三星“新經(jīng)營運動”的核心是“果斷地擺脫過去蔓延在三星內(nèi)部以量為主的意識、體制、制度及習(xí)慣，徹底轉(zhuǎn)換成以質(zhì)為主的意識、體制、制度及習(xí)慣”，主要內(nèi)容包括：健全的危機意識，反省過去，認(rèn)識現(xiàn)實；變化從我開始；以質(zhì)量取勝的經(jīng)營；人性美、道德性、禮儀、禮節(jié)；堅持同一個方向，共享經(jīng)營理念與價值觀；國際化、信息化、復(fù)合化；成為21世紀(jì)世界超一流企業(yè)（見圖1-8）。
圖1-8 三星新經(jīng)營運動的核心內(nèi)容
三星“新經(jīng)營運動”的精神實質(zhì)在于告訴全體三星人，在競爭異常激烈的現(xiàn)代市場中，企業(yè)要想生存、發(fā)展，迫在眉睫的就是要改革，唯一的出路就是要變革：改變過去三星存在的大企業(yè)病的傳統(tǒng)惰性，要以全新的面貌去迎接新時代的到來。三星對全體員工展示了以下四大問題：三星為什么要變化？應(yīng)該如何變化？為了變化，三星人應(yīng)該做什么，從哪些方面著手？三星變化的目標(biāo)和追求是什么，三星的發(fā)展戰(zhàn)略是什么？各部分的內(nèi)在聯(lián)系如圖1-9所示。
1. 從“數(shù)量為主”到“以質(zhì)量為主”
“新經(jīng)營運動”最重要的變革在于由傳統(tǒng)的關(guān)注數(shù)量變成關(guān)注質(zhì)量的經(jīng)營。1993年，韓國經(jīng)濟正處于迅速發(fā)展時期，許多企業(yè)認(rèn)為只要占領(lǐng)市場份額，擁有一定的產(chǎn)品數(shù)量就能賺到利潤。所以在這種情況下，眾多韓國企業(yè)只要生產(chǎn)出產(chǎn)品就能夠賺取到利潤，于是沒有幾家企業(yè)真正意識到產(chǎn)品質(zhì)量已成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。正是基于要實現(xiàn)徹底改變的原則，在李健熙的主導(dǎo)下，于1995年，三星公司將15萬部有質(zhì)量問題的手機焚毀，讓員工們看到由于自己的質(zhì)量意識淡薄，使價值150億韓元的產(chǎn)品就這樣灰飛煙滅，此舉大大喚起了全體員工的質(zhì)量意識。
對于三星產(chǎn)品當(dāng)時的質(zhì)量，李健熙一針見血地指出：“30 000人搞生產(chǎn)，6000人搞售后服務(wù)，這樣的企業(yè)拿什么和人家競爭？一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，就要立刻找原因，想辦法解決，要讓我們的產(chǎn)品達(dá)到一流水準(zhǔn)，哪怕把生產(chǎn)線停下來，哪怕會影響我們的市場份額。”從“新經(jīng)營運動”開始，三星公司視產(chǎn)品質(zhì)量為企業(yè)生存的關(guān)鍵。李健熙曾向全體員工大聲疾呼：“三星人要徹底拋棄重產(chǎn)量、輕質(zhì)量的傳統(tǒng)價值觀念，真正樹立質(zhì)量永遠(yuǎn)至上的全新價值意識。否則，三星就會成為劃過天際的一顆流星，根本無法生存到下個世紀(jì)，為了徹底剔除三星集團潛在的發(fā)展危機，我們必須高呼‘視不合格產(chǎn)品為癌癥’、‘不合格產(chǎn)品為敵人’、‘不合格產(chǎn)品是罪惡之源’三大口號，全力向內(nèi)涵性、集約化生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變，不斷生產(chǎn)出品種多、批量少、高附加值的優(yōu)質(zhì)名牌產(chǎn)品?！?
在“新經(jīng)營運動”過程中，李健熙提出如果一個產(chǎn)品要靠降價才能取得市場，那么這樣的產(chǎn)品也就沒有存在下去的理由?；谶@樣的考慮，三星公司在總裁尹鐘龍的主持下，開始了一系列產(chǎn)品整合和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。如出售沒有發(fā)展前景的行業(yè)，砍掉不盈利的非核心業(yè)務(wù)，這樣經(jīng)過調(diào)整，三星公司在產(chǎn)品上形成了電子、金融保險、貿(mào)易與服務(wù)三大核心領(lǐng)域，半導(dǎo)體、通信、數(shù)字多媒體、家電四大產(chǎn)業(yè)均衡發(fā)展的產(chǎn)業(yè)布局。
在“新經(jīng)營運動”期間，三星公司還修改了工作時間，由此前的早上八點上班，晚上五點下班，變成早上七點鐘上班，晚上四點鐘下班的出勤制度。這樣做的好處在于一方面避開上班高峰期，節(jié)省了等待時間，緩解了交通壓力；另一方面早下班使員工有更多自己支配的時間來不斷地豐富業(yè)余生活，利用自由時間進(jìn)行各方面的知識學(xué)習(xí)和技能提升，從而提升員工的整體素質(zhì)，此舉真可謂達(dá)到了“一石二鳥”的效果。
這個時期，三星通過聘請大量技術(shù)專家，培訓(xùn)技術(shù)研發(fā)人員，設(shè)立研發(fā)中心和組建各種興趣小組等措施提高了技術(shù)研發(fā)人員的研發(fā)水平，增強了產(chǎn)品的自主研發(fā)能力，增強了三星的核心競爭能力。也正是通過質(zhì)量經(jīng)營，使得三星的產(chǎn)品競爭實力不斷加強，從而創(chuàng)造出2008年三星手機在美國市場占有率位居第一的佳績。
2. 健全的危機意識—變化從“我”做起
李健熙被外界稱為“隱居的經(jīng)營者”，他雖然很少去三星公司的會長辦公室按部就班地工作，但是他對外界的各方面信息卻有很強的敏感度，對于行業(yè)競爭的認(rèn)識也非常深刻，并時刻保持著“偏執(zhí)狂式的危機意識”。在企業(yè)的危機管理方面，李健熙倡導(dǎo)的是從父親那里繼承來的“鯰魚論”：將鯰魚放入泥鰍養(yǎng)殖池里混養(yǎng)，泥鰍會比別處的長得更快、更健壯。這是因為它們擔(dān)心被鯰魚吃掉，所以要不斷地游動，以保持警醒，隨時應(yīng)對鯰魚的攻擊，所以這些泥鰍就吃得多，長得更加結(jié)實。
李健熙將“鯰魚論”加以推廣，并運用到企業(yè)經(jīng)營中。他認(rèn)為在經(jīng)營企業(yè)時，要想能夠在競爭中取勝，就要時刻保持危機意識，為了企業(yè)的生存就要進(jìn)行不斷的變革，否則企業(yè)或個人就會面臨不變而亡的命運。這樣的經(jīng)營理念與“唯一不變的就是變化”不謀而合。李健熙經(jīng)常告誡三星人：在21世紀(jì)，不能做到一流就不能生存，過去二流、三流的企業(yè)在自己的領(lǐng)域也能夠生存，但在全球化的時代，這是不可能的，要時刻保持高度的危機意識。
三星通過“新經(jīng)營運動”的推廣，使每個員工時刻保持健全的危機意識，激勵他們不斷地進(jìn)行自我改變，不斷地接受新知識，不斷地面對新形式、新環(huán)境的挑戰(zhàn)，不斷地進(jìn)行自我創(chuàng)新。三星不斷地倡導(dǎo)全體員工要“從我開始變化”，自覺地變革，要做到從小事開始變化，從現(xiàn)在開始變化，從身邊的事情開始變化，從領(lǐng)導(dǎo)開始變化，以身作則，每個人要實現(xiàn)每天變化一點點。
在企業(yè)的經(jīng)營過程中，要時刻不斷進(jìn)行著企業(yè)經(jīng)營的自我檢驗，從而形成了持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)過程。在三星公司內(nèi)部，從人到產(chǎn)品，從生產(chǎn)到銷售到售后服務(wù)一直都在變革中前進(jìn)、在變化中發(fā)展。我們可以看到，成功企業(yè)自有多種不同的成功因素，但它們的共同之處就在于時刻保持危機意識，不斷根據(jù)環(huán)境迅速調(diào)整經(jīng)營思路，通過變革實現(xiàn)永續(xù)發(fā)展。
為了有效應(yīng)對各種潛在的危機，三星在1997年和1998年進(jìn)行了結(jié)構(gòu)調(diào)整，優(yōu)化了產(chǎn)品組合，精簡了運營模式，為此后品牌形象的成功塑造打下了良好的基礎(chǔ)。2007年，三星公司打破了以前以單一消費類產(chǎn)品銷售為主的模式，而開始向消費類與商用類兩條腿走路轉(zhuǎn)變。同時，三星對銷售渠道進(jìn)行了變革重組，將代理商劃分為“商用”和“消費類”產(chǎn)品代理商。與此同時，三星也在產(chǎn)品上進(jìn)行了變革，改變成針對不同的消費需求特點，在商用產(chǎn)品上更加突出了實用性、操作方便性的特點，而在公眾消費產(chǎn)品上則注重體現(xiàn)時尚性等適合個人消費的性能。這些差異在打印機、筆記本電腦和手機上的體現(xiàn)比較明顯。
鄂公網(wǎng)安備 42010302001612號