為了有效激勵(lì)三星各級人員的積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同成長的目的，三星實(shí)行股票期權(quán)制度。在公司章程中規(guī)定：公司賦予董事、辦公人員以及公司員工股票認(rèn)購權(quán)。認(rèn)購數(shù)量范圍應(yīng)符合《證券及交易強(qiáng)制法案》第189章第4條規(guī)定，并由全體股東大會(huì)表決通過。只要在相關(guān)法律規(guī)定范圍之內(nèi)，根據(jù)由董事會(huì)提供的方案分配股票認(rèn)購權(quán)；被賦予股票期權(quán)的董事、辦公人員和公司員工應(yīng)該是對公司的機(jī)構(gòu)建設(shè)、管理、全球業(yè)務(wù)或者技術(shù)創(chuàng)新有貢獻(xiàn)的人員；經(jīng)全體股東大會(huì)表決或董事會(huì)表決后的股票期權(quán)可以實(shí)施8年的時(shí)間。被賦予股票期權(quán)的相關(guān)人員應(yīng)該是自制定方案后最少在公司工作兩年以上的員工。對于以下情況，公司可以通過董事會(huì)表決取消股票期權(quán)：在公司賦予股票期權(quán)后，被賦予人員自愿離開公司；由于個(gè)人行為對公司造成重大損失的人員；任何按購股規(guī)定被取消資格的人員。
對于三星人才管理，人事副總經(jīng)理安承準(zhǔn)表示：“報(bào)酬及福利制度差異化，讓全球員工都有強(qiáng)烈的工作動(dòng)機(jī)，進(jìn)而發(fā)揮潛能及價(jià)值?！蹦壳埃请娮有劫Y制度改用“能力成果制”，若干關(guān)鍵核心人才，薪資福利和一般員工有很大的差距。對于高層管理人員實(shí)現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)方案，三星電子原CEO尹鐘龍將員工的獎(jiǎng)金直接和本公司效益掛鉤，并配發(fā)股票期權(quán)。三星已將4%的股份配發(fā)給了集團(tuán)內(nèi)的900名主管。尹鐘龍本人就持有價(jià)值4000萬美元的股票期權(quán)。該制度的實(shí)施，讓三星整體士氣大為振奮，并且形成了良性的企業(yè)文化，能夠吸引更多優(yōu)秀的國內(nèi)外人才加盟三星公司。
2.2.2 董事會(huì)制度改革
我們知道，現(xiàn)代公司的治理結(jié)構(gòu)是要在股東大會(huì)、董事會(huì)與經(jīng)營管理人員之間形成一種責(zé)任與權(quán)力的平衡與制約機(jī)制。然而，在實(shí)際的商業(yè)運(yùn)作過程中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一些不盡如人意的情況。如在早期的強(qiáng)資本的時(shí)代，董事會(huì)和經(jīng)營管理人員經(jīng)常被架空。而在強(qiáng)人力資本的情況下，則會(huì)出現(xiàn)內(nèi)部人控制的局面，使股東的影響越來越小，從而出現(xiàn)“人力資本侵蝕貨幣資本”的情況。伴隨著20世紀(jì)90年代末期出現(xiàn)的一些公司經(jīng)營管理人員舞弊案和財(cái)務(wù)丑聞，三星公司結(jié)合自身的實(shí)際情況也對董事會(huì)制度進(jìn)行了大刀闊斧的改革。
在亞洲金融危機(jī)爆發(fā)前，三星公司董事會(huì)根本沒有設(shè)立外部獨(dú)立董事等職務(wù)。同時(shí)，由于傳統(tǒng)的原因，三星公司在財(cái)務(wù)制度上也較為隱蔽，主要的大股東幾乎壟斷了公司所有的重要事務(wù)決策權(quán)，在這種高度集權(quán)的所有權(quán)結(jié)構(gòu)體系下，很難實(shí)現(xiàn)外部的有效監(jiān)控。企業(yè)面臨的道德風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)不斷增大，加上集團(tuán)業(yè)務(wù)的多元化、成員構(gòu)成的復(fù)雜化，使得交叉擔(dān)保關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜。這些弊端終于伴隨著1997年亞洲金融危機(jī)的爆發(fā)而全面呈現(xiàn)出來，三星公司陷入嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)。加上在當(dāng)時(shí)韓國政府針對本國企業(yè)頒布了《公司治理的良好行為準(zhǔn)則》，規(guī)定各公司要將外部董事人數(shù)所占比例提高到1/2，同時(shí)要提高財(cái)務(wù)信息的透明度。在這種情況下，三星公司從長遠(yuǎn)戰(zhàn)略出發(fā)，也進(jìn)行了董事會(huì)制度的全面改革。
為了增加公司經(jīng)營的透明度，三星公司于1997年之后首次在董事會(huì)引入了外部董事制度。這樣在三星公司內(nèi)部就可以通過外部董事不斷地檢討和改善自身經(jīng)營管理效率，同時(shí)還能夠?qū)矩?cái)務(wù)情況進(jìn)行定期的審計(jì)、檢查，為此，三星公司還設(shè)立了專門的審計(jì)委員會(huì)。針對公司內(nèi)部擔(dān)保情況，三星公司加大清理的力度，清除了各公司之間達(dá)20億美元的相互支付擔(dān)保貸款，使它們保持完全的獨(dú)立運(yùn)作。與此同時(shí)，為了與國際接軌，三星公司引入新的會(huì)計(jì)制度，并對舊有的會(huì)計(jì)制度標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了全面徹底的改革，從而與國際通用標(biāo)準(zhǔn)保持相對一致。為了加強(qiáng)信息披露的及時(shí)性，三星公司還引入了SAP信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了韓國國內(nèi)及海外分公司管理運(yùn)作信息的實(shí)時(shí)訪問，從而保持了經(jīng)營信息和財(cái)務(wù)信息披露的透明度。
2.3 高效的決策模式
三星公司能夠以最快的速度進(jìn)行決策，并且能夠強(qiáng)有力地執(zhí)行決策，從而保證了從時(shí)間上能夠比競爭對手更快一步地?fù)屨际袌?，這是IT企業(yè)在競爭中取勝的重要因素之一。那么速度背后是怎樣的機(jī)制和制度來作為支撐和保證的呢？
2.3.1 “鐵三角式”的決策模式
我們知道，在所有的圖形中，三角形的穩(wěn)固性是最好的。當(dāng)我們把這一理論引入到企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，采用這種“鐵三角式”的決策模式是最為穩(wěn)定的，也是風(fēng)險(xiǎn)最小、運(yùn)作效率較高的組織結(jié)構(gòu)之一（見圖2-3）。
圖2-3 三星“鐵三角式”的決策模式
在三星公司采用的“鐵三角式”的決策模式中，李健熙處于三角的最頂點(diǎn)。他主要負(fù)責(zé)確定公司的整體發(fā)展方向，確定長期的戰(zhàn)略性投資決策，是公司進(jìn)行改革的倡導(dǎo)者，是公司經(jīng)營文化的塑造者、倡導(dǎo)者及執(zhí)行者。比如當(dāng)初三星公司進(jìn)入半導(dǎo)體芯片行業(yè)、實(shí)施“天才人才計(jì)劃”、“除了妻兒，一切都要變”的新經(jīng)營運(yùn)動(dòng)、借助體育營銷提升品牌形象、堅(jiān)持不懈地走高端品牌路線等戰(zhàn)略性決策都是在李健熙的授意和倡導(dǎo)下進(jìn)行的。
“鐵三角式”的決策模式的其他兩點(diǎn)分別是結(jié)構(gòu)調(diào)整本部和總裁團(tuán)，它們是三星決策機(jī)制的重要的機(jī)構(gòu)。其中結(jié)構(gòu)調(diào)整本部扮演著智囊團(tuán)的角色，主要負(fù)責(zé)為三星公司的未來制定總體藍(lán)圖，同時(shí)，這個(gè)部門還能夠?qū)⒏鞣N信息情報(bào)進(jìn)行快速分析處理，并在企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)、外部環(huán)境發(fā)生重要變化時(shí)，能夠根據(jù)自己的觀察和經(jīng)驗(yàn)判斷，向集團(tuán)下屬的各個(gè)經(jīng)營部門發(fā)出預(yù)警信號。而各個(gè)經(jīng)營單位在制定長期規(guī)劃和具體戰(zhàn)略舉措時(shí)也會(huì)參考結(jié)構(gòu)調(diào)整本部的重要意見。
“鐵三角式”的決策模式的另一個(gè)重要團(tuán)體就是總裁團(tuán)，他們扮演著具體指揮者的角色，在公司制定出了重大的戰(zhàn)略方向后，由他們具體加以實(shí)現(xiàn)。他們對三星公司的實(shí)際具體經(jīng)營運(yùn)作負(fù)責(zé)，主要保證公司高層制定的戰(zhàn)略能夠加以落地，并按照既定的方向不折不扣地加以執(zhí)行，總裁團(tuán)對三星公司的發(fā)展起著關(guān)鍵性的作用。
三星公司采用的這種“鐵三角式”的決策模式，不僅具有很高的穩(wěn)定性，而且還能夠避免經(jīng)營決策過程中的重大風(fēng)險(xiǎn)。在20世紀(jì)90年代中期以后，在整個(gè)IT行業(yè)面臨不景氣的情況下，半導(dǎo)體行業(yè)也陷入了前所未有的衰退期，三星結(jié)構(gòu)調(diào)整本部頂著巨大的壓力，決定啟動(dòng)大規(guī)模裁員，以削減人工成本，盡管這一舉措在當(dāng)時(shí)遭到了眾人的非議，但也的確為公司減輕了不少負(fù)擔(dān)。然而實(shí)際的實(shí)施情況也沒有像三星公司高層所預(yù)料的那樣理想，到1998年下半年，隨著亞洲金融危機(jī)的到來，三星公司很快發(fā)現(xiàn)如果不進(jìn)行再一次的大規(guī)模裁員行動(dòng)，公司將會(huì)面臨著更大的危機(jī)。于是結(jié)構(gòu)調(diào)整本部又一次面對巨大的壓力，在不到一年的時(shí)間里要再一次進(jìn)行大規(guī)模裁員。計(jì)劃剛一公布，立刻在公司內(nèi)部引起了軒然大波，很多人對結(jié)構(gòu)調(diào)整本部的決策不理解，甚至認(rèn)為是非?；闹嚨淖龇?，就在這種危急時(shí)刻，“鐵三角式”的決策模式再一次發(fā)揮了作用，作為最高點(diǎn)的李健熙給予了結(jié)構(gòu)調(diào)整本部極大的支持和信任，才使得裁員計(jì)劃得以實(shí)施。這次裁員使三星公司管理層的員工人數(shù)減少了近1/3，非管理層員工裁員幅度達(dá)35%左右。這種大規(guī)模的裁員在業(yè)界其他著名公司是非常少見的，這一舉動(dòng)充分體現(xiàn)了三星高層進(jìn)行變革的決心和魄力，同時(shí)也使公司能夠在競爭對手之前進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，從而逐漸擺脫了金融危機(jī)的困擾，為實(shí)現(xiàn)全面復(fù)興打下了良好的基礎(chǔ)。在這次行動(dòng)計(jì)劃中，“鐵三角式”的決策模式再一次發(fā)揮了自己的威力。
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