李秉哲很注意繼承人的選擇。他有三個兒子，大兒子李孟熙和二兒子李昌熙很早就和李秉哲學習經(jīng)商，三兒子李健熙在日本早稻田大學和美國華盛頓大學學習管理專業(yè)。在選擇繼承人時，李秉哲沒有像傳統(tǒng)模式那樣，一定要選擇長子，而是要看他們的性格和潛質(zhì)是不是適合做領導者。因為他知道繼承企業(yè)并不是繼承財產(chǎn)，更重要的是能夠帶領企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。
正是基于“選擇有經(jīng)營能力的人來承擔企業(yè)發(fā)展的責任”的思想，李秉哲先生開始考察繼承人選。他的方法是讓三個兒子分別選擇不同的企業(yè)去經(jīng)營，進行綜合方面的考察。大兒子李孟熙試著經(jīng)營幾家企業(yè)，可是不到半年時間，將企業(yè)管理得一塌糊涂，給集團造成了很大的損失。這樣，李孟熙發(fā)現(xiàn)自己不具備管理才能，自愿放棄了繼承權。二兒子李昌熙看到大哥沒有成功，仔細分析自己的實際情況，感到也不能勝任，于是也沒有接管這個龐大的企業(yè)集團，而是選擇了自己感興趣的公司穩(wěn)健經(jīng)營。三兒子李健熙具有較豐富的理論知識，但實踐經(jīng)驗欠缺，這樣李秉哲為了培養(yǎng)他的經(jīng)營和管理才能，就讓他參加一線的經(jīng)營，鍛煉實際工作能力。通過傳、幫、帶，以及全方面的考慮，李秉哲認為李健熙具備了實際的管理能力，能夠凝聚人心，具備領導三星集團的實力，于是逐步確立了他的繼承人地位。
李健熙先生繼任三星董事長后，通過二次創(chuàng)業(yè)和新經(jīng)營運動，不僅展示了超凡的經(jīng)營才能，更是“青出于藍而勝于藍”，逐步將三星集團引導至全球著名的500強企業(yè)之列。在1987～2008年李健熙主持工作期間，集團年收入增長了9倍，約計1530億美元，年稅前利潤增加了53倍，約合142.4億美元，總市值增加了74倍。
2. 李在
李在，出生于1968年，是三星集團原董事長李健熙先生的獨生子，三星愛寶樂園大股東。李在畢業(yè)于首爾大學東亞歷史系，日本慶應大學MBA，獲得哈佛大學商學院博士。41歲的李在，現(xiàn)為三星電子資深副總裁，持有超過84萬股的三星電子，以及62.7萬股的三星愛寶樂園，前者約值4360億韓元，后者為5300億韓元。李在曾任三星電子常務助理、經(jīng)營企劃組常務及三星電子首席客戶官職務。2008年，因為受到股票交易違規(guī)事件的影響，李在辭去三星電子首席客戶官(CCO)職務，赴海外市場部進行鍛煉，主要負責中國、印度和俄羅斯等新興市場的開拓工作。
李在與其父親李健熙的性格不同，他更傾向于外向型。Top Class報道說：“雖然祖父和父親都有甘于孤獨的內(nèi)向氣質(zhì)，但是李在喜歡和人打交道，讓周圍的人感到輕松?！崩钤谀軌蛟谳^短的時間內(nèi)與周圍的人員建立起信任的關系，他善于利用各種資源。
1998年6月8日，李在和大象集團名譽總裁林昌旭的長女林世玲結婚，并于2000年1月生下長子李志浩，后又生了女兒李媛珠。2009年2月18日，李在與林世玲協(xié)議離婚。
李在雖然不是技術出身，但他卻非常重視生產(chǎn)現(xiàn)場的技術改進工作。在他的倡導下，三星公司內(nèi)部開展大規(guī)模學習豐田生產(chǎn)方式，并在一些制造工廠引入“U”型生產(chǎn)線，從而改變了傳統(tǒng)的流水線作業(yè)的弊端。
李在在湖巖美術館庭院舉行婚禮的場景 李在前妻林世玲
3. 李在常務助理經(jīng)營訓練的成績單
2001年5月，李健熙性格外向的獨子李在，在他33歲時作為一般領導開始正式參與三星公司的經(jīng)營，這與其父親李健熙先生26歲起就以理事的名譽接受經(jīng)營業(yè)務的訓練晚了許多。李在常務助理，第一次海外出差地點選在了巴西的內(nèi)陸城市馬瑙斯的電子工業(yè)基地。他對工作一絲不茍，非常認真，就連生日和中秋連休的時候，也會到馬來西亞和印度尼西亞的當?shù)毓S進行訪問，這也充分顯示出了他對工廠第一線的重視。李在在為期1年左右的領導工作里，一方面尊重現(xiàn)有的決策結構和組織體系，另一方面也在逐步培養(yǎng)和鍛煉自己的發(fā)言權，從而獲得了及格的分數(shù)。在談到就任繼任者時，三星集團認為“時機尚早”。三星集團高層領導認為：“在三星集團內(nèi)外沒有把李常務助理當做‘常務助理’看待，這是眾所周知的事實?！?
正在接受經(jīng)營訓練的李在，對于企業(yè)“經(jīng)營革新”非常關切。早在2002年，就率先以身作則接受關于“六西格瑪”教育。2003年4月，為了學習日本豐田汽車的生產(chǎn)方式（Toyota Production System，TPS）他專門赴日本研修，回國后在三星電子內(nèi)部掀起學習TPS的熱潮。
李在對于系統(tǒng)芯片（system LSI）也非常關心，他知道通過技術革新確保核心競爭力的重要性。李在不僅對于系統(tǒng)芯片的技術細節(jié)了如指掌，而且還對智能型行動裝置非常關切。除了對技術給予高度的重視外，李在對于人才的重視并不亞于父親，并擔任李健熙獎學金基金會的理事，為培養(yǎng)人才貢獻力量。
在性格方面，李在除具備李健熙先生的“熱情”與“執(zhí)著”外，他的性格還傾向于外向型，善于交際，再加上全球化思維，因此眾人都關注他將會呈現(xiàn)出怎樣的領導風格。
3.3.2 杰出的CEO團隊
1. CEO的培養(yǎng)與選拔
李健熙先生所重視的CEO品德是“知、行、用、訓、評”，既要懂得多，知道親自而為，也知道交代他人實行，懂得指導與評估（見圖3-1）。
首先看第一個品德—“知”李健熙對于理工科系出身的CEO，會要求具備文學與哲學方面的知識；對于商科出身的CEO，則要求具備專業(yè)人員的技術、知識水平。由此可了解韓國科學技術院中，技術經(jīng)營管理碩士課程設立的背景，即“經(jīng)營者要懂技術，技術人員要懂得經(jīng)營”。
在新經(jīng)營初期，李健熙將眾管理本部長們列為首要改革對象，對他們進行管理培訓。1993年9月，他將那些多數(shù)逃避改革的管理本部長們進行“21世紀CEO課程”為主題的魔鬼訓練，并禁止他們與外界聯(lián)系。剛開始，各管理本部長還偷偷打聽公司運作的情形，然而在經(jīng)過十天、一個月后，公司的運作反而更順利，他們不禁想：“我算什么？我的存在有什么意義？”結果，這個訓練提供給那些原本依靠管理本部長的屬下一個契機：能真正明白自己該做什 么。為了激發(fā)行為能力而接受“行”教育的各管理本部長，也明白了“用”與“訓”的意義。
在三星公司內(nèi)部提拔干部，首先要看被提拔人員是否對企業(yè)有較強的認同感和歸屬感，是否能深刻認同企業(yè)的文化理念，是否熟悉公司情況和本職工作，這樣才會更易于與各職能部門溝通和開展工作聯(lián)系，晉升后磨合適應期也會較短，能夠迅速適應新的角色；另一方面，在三星“公平、公正、公心、公開”的用人環(huán)境和“能者上、平者讓、庸者下”的干部選拔制度下，讓老員工也得到與新聘人員一樣的競爭機會，而不是注定永無出頭之日，可以激發(fā)他們的工作熱情，使之“行有方向，干有盼頭”，把追求上升到更高層次。根據(jù)三星的經(jīng)驗，“一個正常人，只要肯干、好學、上進、有責任心，放到合適的位置上就能很好地發(fā)揮作用”。
至于被提拔的干部是不是真正的人才，三星有一套公正的程序和明確的績效考核標準。這些標準包括業(yè)務水平、溝通協(xié)調(diào)能力、工作責任心、辦事成功概率的情況等。每一項指標根據(jù)標準打分，最后根據(jù)所得分數(shù)排序，務使增加可信度和透明度，避免黑箱操作以及任意行為。在三星，即使對那些得分較差的員工，公司也不是從一開始就放棄對他們的幫助和培訓。為了讓其在前進中不至于掉隊，有時候甚至還會給予一次又一次的機會。只有當確定他們最終無法實現(xiàn)快速轉(zhuǎn)變，或是不能領悟、認同公司的價值觀，才會讓其轉(zhuǎn)崗、降職使用，或者辭退。
李健熙掌握著集團50名副會長和社長級人事決定權，但考察決定過程90％以上是按照機制程序進行，基準是反映其業(yè)績、能力的各種數(shù)據(jù)和資料，盡量減少人為的、主觀的因素。對于下屬公司的人事，李健熙只給大政方針，由公司自主決定。
2. 三星職業(yè)經(jīng)理人團隊介紹
在三星公司實行的是社長負責制，各事業(yè)部門的經(jīng)營管理充分授權相應的社長負責。因此，在企業(yè)高管團隊中職業(yè)經(jīng)理人比重大幅提升，并在管理中擔任核心職位。這些職業(yè)經(jīng)理人員不僅是企業(yè)經(jīng)營者，而且有些已經(jīng)進入董事會，能夠影響企業(yè)戰(zhàn)略決策，大股東代表逐漸退出企業(yè)的日常經(jīng)營管理。
三星一個頗為人所稱道的是其穩(wěn)固的鐵三角形框架結構設置：以指引經(jīng)營方向和戰(zhàn)略的李健熙會長為頂點；負責協(xié)助會長及總裁團實施戰(zhàn)略決策的結構調(diào)整總部；指揮實際經(jīng)營的總裁團形成三星經(jīng)營班子“雙軸”。在這個結構中，三方各司其職。會長李健熙作為鐵三角的頂點，主要把握大方向及公司愿景，如三星電子向半導體事業(yè)進軍、三星電子和三星半導體通信的整合(1988年)、制造世界一流產(chǎn)品等大方向。結構調(diào)整總部與三星經(jīng)濟研究所共同合作制定總體藍圖(未來戰(zhàn)略)，起著“領頭羊”的作用。同時也起著在經(jīng)營環(huán)境突變的時候及時發(fā)出警報的“早期警報器”的作用和調(diào)整各部門經(jīng)營的“管制小組”作用。電子經(jīng)營班子以結構調(diào)整總部的建議作為參考制定經(jīng)營戰(zhàn)略和方針。三星的結構調(diào)整指揮部曾經(jīng)為三星的機構變革立下了汗馬功勞。如果沒有結構調(diào)整，三星不可能戰(zhàn)勝20世紀90年代中期出現(xiàn)的嚴酷的半導體行業(yè)不景氣狀況，成長為每年能創(chuàng)造以億為單位的純利潤的一流企業(yè)?？偛脠F則是堅決地推行既定的戰(zhàn)略，保證執(zhí)行的方向和結果。
三星的相關高層人士表示，“有會說‘no’ 的CEO，是三星最大的競爭力。”三星電子的CEO們都是各自領域中的先驅(qū)者。以1997年開始接管三星電子的尹鐘龍為首，大部分CEO都是專攻理工，并曾經(jīng)擔任過生產(chǎn)、開發(fā)和研究的工程師。由于李健熙董事長主張“應該由了解技術研發(fā)方向的人來擔任三星電子CEO”，因而三星電子的總經(jīng)理與管理部門的經(jīng)理人員逐漸改為由技術出身的人來擔任。通過啟用這些既懂技術又懂管理的復合型人才，三星電子保證了可持續(xù)發(fā)展的競爭實力。
在三星的職業(yè)經(jīng)理人團隊中，有許多是伴隨著公司的壯大而一步步發(fā)展起來的。三星電子原副董事長尹鐘龍和現(xiàn)任副董事長李潤雨以及陳大濟總經(jīng)理，他們?nèi)欢际菨h城大學（現(xiàn)在的首爾大學）電子工程學專業(yè)的畢業(yè)生。尹鐘龍是1962年入學，李潤雨是1965級學生，陳大濟是1970年入學的。尹鐘龍和李潤雨畢業(yè)后通過公開招聘進入三星集團工作，而陳大濟在美國斯坦福大學獲得電子工程學博士學位后，先是進入到美國IBM公司工作，后于1985年加盟三星集團。無論是在正式還是私下場合，李潤雨和陳大濟都把尹鐘龍當做“大哥”一樣對待。在畢業(yè)于工科大學的三星集團的CEO當中，尹鐘龍、李潤雨和陳大濟顯得比較耀眼奪目，也深受三星原董事長李健熙的信任和培養(yǎng)。從2001年分配到三星電子經(jīng)營領導班子的股票購買選擇權配售規(guī)模來看，尹鐘龍和三星結構調(diào)整本部長李鶴洙同樣最高為10萬股，李潤雨和陳大濟并列第三位，為7萬股。
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