隨著人們環(huán)保意識的提高，人們對能源企業(yè)的要求也進一步增強，企業(yè)的技術(shù)不僅要帶來供人們使用的產(chǎn)品，更重要的是在生產(chǎn)產(chǎn)品的同時還必須保證其對環(huán)境的保護。
一直以來，含硫污染物是主要污染源之一。為了降低污染，世界各國對燃料含硫量的限制日趨嚴格。能源企業(yè)如果在含硫物排放上不達標將遭到淘汰，殼牌大力發(fā)展能降低危害的綠色技術(shù)，改進其精煉設備，以生產(chǎn)更加清潔的柴油。
為了清除原油中含有的硫，精煉廠首先將經(jīng)初步提煉的石油與氫氣在高壓下混合，然后在混合物中注入催化劑，將硫轉(zhuǎn)化為硫化氫。最后再利用溶劑吸收硫化氫，從而將之從石油中分離出來。
為了使柴油符合日益苛刻的標準，殼牌的研發(fā)人員重新設計了煉油廠的巨型鋼制裝置。這種改變也增強了反應器的可靠性，提高了催化效率，降低了成本。
在舊式設備中，石油先從多個小管道滴入反應器頂部的水平盤，再與80%～90%的催化劑發(fā)生接觸。然而，這種方法生產(chǎn)的柴油如果要滿足歐洲和美國等頒布的最新標準，所需成本可能相當昂貴，因為必須經(jīng)常更換催化劑。殼牌研發(fā)人員開發(fā)了一個帶噴嘴的滴油裝置，可以均勻地噴灑石油，使之與催化劑實現(xiàn)100%的接觸。這種裝置延長了催化劑的使用壽命，降低了單位時間的催化劑使用量，從而減少了更換催化劑的次數(shù)和相關(guān)停機成本。
此外，為避免因溫度過高而縮短催化劑的使用壽命，殼牌還在反應器內(nèi)部下方位置安裝了一種防止過熱的裝置。通過在反應器內(nèi)部水平放置的盤中注入冷氫，使溫度保持在400鸆以下。冷卻盤和噴嘴均采用緊湊式設計，在反應器內(nèi)部為催化劑留出了更多空間。在過去15年中，殼牌已利用這些裝置完成了200多個煉廠系統(tǒng)升級或新建項目，其中2/3以上位于第三方的工廠里。
讓生活不再奢侈—催化劑助力化工產(chǎn)品開發(fā)
從塑料瓶到洗發(fā)香波，這是我們離不開的日常生活用品。然而如果沒有催化劑來提高其制造過程中的化學反應速度和效率，這些我們習以為常的產(chǎn)品將會變成價格不菲的奢侈品。如今，有80%的煉廠和石化工藝需要采用催化劑。這也從另一方面說明一家要想在化工產(chǎn)品領域占據(jù)市場的企業(yè)，必須擁有先進的催化劑技術(shù)。
殼牌就是這么一家重視通過采用催化劑來提高產(chǎn)品生產(chǎn)效率，降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本的企業(yè)。利用催化劑，殼牌提高了將重油轉(zhuǎn)化為有用產(chǎn)品的效率。在原油精煉過程中產(chǎn)生的濃厚的殘留物一直讓石油企業(yè)頭疼，而且油越重，殘留物越多。以往，這些殘留物一直被混合到諸如船用燃料等價值較低的產(chǎn)品中，或者需要進行成本高昂的復雜處理。
然而，隨著像加拿大油砂田這樣的油藏出產(chǎn)的重油越來越多，殼牌意識如果能通過經(jīng)濟高效的方式，將這些重油轉(zhuǎn)化成更輕的石油產(chǎn)品，一定能產(chǎn)生比傳統(tǒng)方式更好的效益。殼牌最新推出的催化劑—一種綠色的氧化鋁顆粒物（通常摻入了鎳、鉬和其他金屬），就解決了這個問題。通過改善氧化鋁的氣孔，殼牌的科學家提高了催化劑的效率。例如，相比于5年前使用的催化劑，這種催化劑處理加拿大油砂重油的效率最多可以提高35%。
殼牌推出的其他催化劑也穩(wěn)步提升了混合纖維、塑料瓶和防凍劑等產(chǎn)品的重要原料—環(huán)氧乙烷的生產(chǎn)效率。如今，在高溫下將乙烯與氧氣混合最多有90%的乙烯生成環(huán)氧乙烷，而利用上一代催化劑，僅可實現(xiàn)約80%的轉(zhuǎn)化率。環(huán)氧乙烷生產(chǎn)效率的提高可以為化學品行業(yè)節(jié)省數(shù)億美元的成本。
4. 應對產(chǎn)業(yè)波動—強計劃和風險規(guī)避導向：情景模擬技術(shù)平臺
石油業(yè)是個產(chǎn)業(yè)波動十分劇烈的行業(yè)，尤其是產(chǎn)油國政策的風吹草動對油價的影響十分明顯，而油價的高低又馬上直接會對各石油公司的利潤有著顯著的影響。與其被動地“坐以待斃”，不如主動應對，從危機中尋找轉(zhuǎn)機。1972年，傳奇式的情景規(guī)劃大師法國人皮埃爾·瓦克領導著殼牌情景規(guī)劃小組假設了一個名為“能源危機”的情景。針對這一情景，他們設想，一旦西方的石油公司失去對世界石油供給的控制，將會發(fā)生什么，殼牌應該怎樣應對這種情況。當1973～1974年冬季OPEC宣布石油禁運政策時，殼牌的競爭對手紛紛被打得措手不及，而殼牌卻早已有了應對之策，成功地化危機為轉(zhuǎn)機，成為唯一一家能夠抵擋這次危機的大石油公司。殼牌一躍成為當時世界第二大石油公司。
1982年彼得·施瓦茨接替退休的皮埃爾·瓦克的位置。在1986年石油價格崩潰前夕，彼得·施瓦茨領導的殼牌情景規(guī)劃小組又一次提前成功預見這種情況的發(fā)生。因而，當危機發(fā)生后，當其他各大石油公司在價格崩潰之前大肆收購石油公司和油田擴大生產(chǎn)的時候，殼牌沒有效仿，而是及時調(diào)整煉油投資政策，將投資從初級的產(chǎn)能擴張轉(zhuǎn)移到升級煉油產(chǎn)品，這一舉措一舉為殼牌鎖定了其在煉油產(chǎn)品上的優(yōu)勢。
正如2002年2月美國的《商業(yè)2.0》（Business 2.0)雜志推出的一個關(guān)于風險管理的專題，其中特別提到的殼牌的傳奇式情景規(guī)劃那樣：“沒有一個行業(yè)比石油行業(yè)對危機的理解更深刻，而在石油行業(yè)里也沒有一個公司具有比殼牌石油公司傳奇式的情景規(guī)劃小組更具長遠的眼光。”
5. 構(gòu)建專業(yè)化的信息服務平臺
殼牌的成功離不開其多家先進的IT技術(shù)公司所帶來的信息資源和豐富的商業(yè)服務實踐。1998年1月，殼牌組建了殼牌國際服務集團公司以整合這些IT資源和商業(yè)服務實踐，從而更好地為殼牌集團服務。新的殼牌國際服務公司（SSI）成了皇家荷蘭/殼牌集團的第一信息技術(shù)服務供應商，它能以更低的成本提供更高的效率、更好的協(xié)作。殼牌國際服務公司主要致力于為殼牌集團的其他公司提供服務，同時也開拓殼牌集團以外的市場，為別的企業(yè)用戶提供可行的商業(yè)服務和解決方案。
擁有如此完善的、立體化的技術(shù)服務體系，殼牌產(chǎn)生豐碩的成果。截至2007年1月，殼牌總共持有26 621項專利（10 932項已獲批準，15 689項待批），殼牌能夠在各種危機中不斷有挽救局勢的新技術(shù)挺身而出就絲毫不讓人感到奇怪了。
基礎性成功的實踐之一：全方位成本控制與“逆勢”金融策略
1. 成本控制 現(xiàn)金為王
由于早期石油銷售的競爭手段主要是通過價格戰(zhàn)，而贏得價格戰(zhàn)的關(guān)鍵無外乎就是—更低、更低、更低的成本。因而早在塞繆爾兄弟初入石油業(yè)時他們就注意成本的削減，例如在當時殼牌運輸與貿(mào)易的倫敦總部：只有塞繆爾兄弟，一名出納，一位高級書記員，幾位書記及一個門衛(wèi)組成。而1892年，殼牌首艘油輪的啟航則標志著殼牌以規(guī)模來降低成本的策略獲得了成功。
而荷蘭皇家石油公司則更是一家注重成本控制的公司，公司從油井的發(fā)現(xiàn)到1897年一直面臨資金緊缺的問題，為了節(jié)省資金，公司想出各種辦法：夜以繼日地開采石油，增加產(chǎn)量來降低每桶成本；無法像塞繆爾那樣建造自己的船隊，就只能靠在定點建造儲油點，再通過輸油管從煉廠將石油運輸?shù)絻τ忘c的方法，花小錢辦大事；1897年派地質(zhì)學家去勘探石油也是由于公司沒錢，而創(chuàng)新性地將從事教學研究的地質(zhì)學家從研究室請出來比較劃算；此外，公司為了維持未來的營運，一直有保持利潤額25%作為現(xiàn)金流的傳統(tǒng)，這也為后來殼牌的“逆周期并購”、危機中“現(xiàn)金為王”打下基礎。
而在20世紀30年代的危機中，殼牌則通過削減石油開采與生產(chǎn)產(chǎn)量，減少存貨、鉆探費用；油輪停運，削減燃料成本；裁員削減工資的方式來削減成本。更有甚者，殼牌在危機年代與原競爭對手抱團取暖：一方面與英國的BP公司合并雙方在英國的銷售公司，從而共享煉油廠、倉庫、辦公室來節(jié)省成本；另一方面殼牌與加利福尼亞標準石油及德士古公司達成協(xié)議，危機時刻不再在亞洲市場打價格戰(zhàn)；此外，殼牌還在1937年與新澤西標準石油公司一起組成供應委員會，更好地在亞洲市場上達到雙贏。
此外，將傳統(tǒng)基本的財務職能外包也是削減成本的一種方式，在Peter Voser擔任CFO時期，他所領導的財務團隊只有300人左右，因為基本的財務處理職能已經(jīng)外包了。
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