所謂“逆周期”，就是行業(yè)波峰時(shí)增加現(xiàn)金儲(chǔ)備減少投資，行業(yè)波谷時(shí)拿出現(xiàn)金儲(chǔ)備以增加投資。殼牌投資支出的“逆周期”性較為顯著，可以說(shuō)其凈投資現(xiàn)金支出與公司凈利潤(rùn)率呈反向關(guān)系：在利潤(rùn)率降低的1998年和2002年，殼牌分別進(jìn)行了兩次大規(guī)模的投資支出；而在利潤(rùn)狀況較好的2000年和2004年，公司則縮減了投資支出（2000年的投資支出現(xiàn)金僅為15.7億美元）。
為了與“逆周期”的投資并購(gòu)戰(zhàn)略相適應(yīng)，殼牌需要在行業(yè)高峰時(shí)期儲(chǔ)備大量金融資源—包括現(xiàn)金資源和債務(wù)的再融資能力等，而在低谷時(shí)期則將這些資源釋放出來(lái)用于購(gòu)買(mǎi)被低估的資產(chǎn)上。逆周期的并購(gòu)戰(zhàn)略，決定了殼牌的現(xiàn)金和負(fù)債率必然也呈現(xiàn)周期性波動(dòng)。
殼牌在1996年、2000年和2004年的行業(yè)波峰期，現(xiàn)金儲(chǔ)備位于周期性高點(diǎn)，同時(shí)，殼牌通過(guò)大量減債（凈債務(wù)融資現(xiàn)金流為負(fù)）使負(fù)債率處于歷史低點(diǎn)；與之相反，在1998年和2002年的行業(yè)低谷時(shí)期，殼牌的投資支出大幅增加導(dǎo)致期末現(xiàn)金存量處于歷史低點(diǎn)，并通過(guò)大量借入現(xiàn)金（凈融資現(xiàn)金流為正）使負(fù)債率處于周期性高點(diǎn)。
與殼牌逆周期的現(xiàn)金并購(gòu)戰(zhàn)略不同，殼牌的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、世界第三大石油公司BP近年來(lái)執(zhí)行的則是一種相對(duì)平滑的順周期戰(zhàn)略。BP雖然在行業(yè)低谷時(shí)期也會(huì)進(jìn)行一些套利性的投資，但其資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張主要依賴(lài)于高峰時(shí)期的換股并購(gòu)（如2000年收購(gòu)ARCO）。
這兩種方法各有千秋，當(dāng)行業(yè)資產(chǎn)價(jià)格波動(dòng)遠(yuǎn)大于財(cái)務(wù)杠桿創(chuàng)造的價(jià)值時(shí)，殼牌的逆周期現(xiàn)金并購(gòu)戰(zhàn)略顯然更好，因?yàn)檫@時(shí)套利價(jià)值大于財(cái)務(wù)杠桿收益；反之，當(dāng)行業(yè)資產(chǎn)價(jià)格波幅較小、套利空間不大時(shí)，財(cái)務(wù)效率上的浪費(fèi)就成為企業(yè)不可忽視的成本了，這時(shí)BP的策略顯然更合理。
殼牌的這種策略是很適合周期性行業(yè)的，它能將周期性行業(yè)的“波動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)”轉(zhuǎn)化為企業(yè)可利用的“套利機(jī)會(huì)”，通過(guò)合適的金融戰(zhàn)略安排，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的提升與長(zhǎng)期超越性的成長(zhǎng)。
基礎(chǔ)性成功的實(shí)踐之二：潛力導(dǎo)向的人力資源管理與尊重為本的文化
殼牌公司一直秉承著“誠(chéng)實(shí)、正直和尊重他人”的核心理念，致力于實(shí)現(xiàn)對(duì)股東、客戶(hù)、員工、與殼牌有業(yè)務(wù)往來(lái)者及社會(huì)的責(zé)任。其中，對(duì)員工的責(zé)任方面，殼牌尤其強(qiáng)調(diào)尊重員工的人權(quán)，為員工提供良好、安全的工作條件和有競(jìng)爭(zhēng)力的待遇；善用人才，發(fā)揮所長(zhǎng)；創(chuàng)造包容性的工作環(huán)境，使得每個(gè)員工都有平等的機(jī)會(huì)培養(yǎng)技能，施展所長(zhǎng)；鼓勵(lì)員工參與其工作的計(jì)劃和安排；為員工提供表達(dá)關(guān)切的渠道。正是這一理念支持著殼牌的人力資源管理體系，為打造高質(zhì)量的人才隊(duì)伍奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
1. CAR潛質(zhì)模型先行，招聘中發(fā)現(xiàn)未來(lái)的棟梁
從殼牌歷任很多高官的履歷中我們可以發(fā)現(xiàn)，很多高官都是大學(xué)剛畢業(yè)就被殼牌招聘進(jìn)來(lái)的，一直工作到退休，殼牌對(duì)畢業(yè)生的重視程度可見(jiàn)一斑。儲(chǔ)備人才，滿(mǎn)足未來(lái)集團(tuán)對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的需求，這便是殼牌招聘畢業(yè)生員工的最重要的目的。本著這個(gè)目的，殼牌在招聘甄選畢業(yè)生員工時(shí)更加注重的是應(yīng)聘者的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)，而非學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)或其他現(xiàn)有的技能。
殼牌公司把這種領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)定義為“CAR”，即：分析力（capacity）、成就力（achievement）、關(guān)系力（relation）。分析力是指能夠迅速分析數(shù)據(jù)，在信息不完整和不清晰的情況下能確定主要議題，分析外部環(huán)境的約束，分析潛在的影響和聯(lián)系，在復(fù)雜的環(huán)境中和局勢(shì)不明的情況下最終能提出創(chuàng)造性的解決方案；成就力則給自己和他人以挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，百折不撓地做出成果，能夠權(quán)衡輕重緩急和不斷變化的要求，有勇氣處理不熟悉的問(wèn)題；而關(guān)系力則意味著尊重不同背景的人提出的意見(jiàn)并主動(dòng)尋求這種意見(jiàn)，表現(xiàn)出誠(chéng)實(shí)和正直，有能力感染和激勵(lì)他人，坦率、直接和清晰地進(jìn)行溝通，建立富有成效的工作關(guān)系。
CAR潛質(zhì)中的成就力、分析力、關(guān)系力三個(gè)能力方面是基于殼牌的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理特色而形成的人員選聘標(biāo)準(zhǔn)，三個(gè)方面相互支持促進(jìn)，實(shí)現(xiàn)了招聘過(guò)程中發(fā)掘具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的應(yīng)聘者的目標(biāo)。
2. 典型文化特征：授權(quán)、社區(qū)融入與全球化
毫無(wú)疑問(wèn)，在殼牌文化的諸多方面當(dāng)中，“人”是最關(guān)鍵的因素。殼牌對(duì)于員工的悉心關(guān)懷，員工為公司的全力奉獻(xiàn)，是形成殼牌凝聚力的重要方面。近些年來(lái)，受世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響，很多大型公司的雇用模式也發(fā)生了改變，但殼牌一如既往，堅(jiān)持以人為中心。以人為中心，最關(guān)鍵的就是怎樣繼續(xù)去吸引、激勵(lì)、人才，并讓人才與公司共同成長(zhǎng)。殼牌相信，員工一旦明確公司目標(biāo)并且清楚地意識(shí)到自己所負(fù)有的責(zé)任，他們就會(huì)全力以赴，用創(chuàng)造性的工作回報(bào)公司。殼牌通過(guò)高標(biāo)準(zhǔn)的成果和扎實(shí)的工作作風(fēng)來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。殼牌的高級(jí)管理人員把自己的一部分權(quán)力授給那些與顧客密切聯(lián)系的下屬，向他們提供更令人滿(mǎn)意并且更具挑戰(zhàn)性的工作，這不但能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，鍛煉其能力，而且也真正在操作層面上做到員工與集團(tuán)共同成長(zhǎng)。
作為當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的一分子，殼牌各地方子公司無(wú)論在任何地方，所采取的態(tài)度都必須是有利于雙方的長(zhǎng)期互惠互利。任何項(xiàng)目的投資都必須既有利于集團(tuán)利益又有利于當(dāng)?shù)氐膰?guó)家或地區(qū)的利益，達(dá)到雙贏。只有在這種情況下，殼牌會(huì)被看成一個(gè)受歡迎的客人、一個(gè)有價(jià)值的合作者，因此，殼牌始終重視與當(dāng)?shù)馗鞣胶献鳎θ谌氘?dāng)?shù)?，成為?dāng)?shù)厣鐣?huì)結(jié)構(gòu)中一個(gè)被接受的、有價(jià)值的一部分。
從殼牌的人力資源管理再到其文化，始終貫徹著“尊重”二字—對(duì)人才的尊重，對(duì)社會(huì)的尊重。尊重人才就是尊重知識(shí)，你不理“才”，“財(cái)”不理你，道理就是這么簡(jiǎn)單。
基礎(chǔ)性成功的實(shí)踐之三：強(qiáng)化企業(yè)社會(huì)責(zé)任、推動(dòng)可持續(xù)發(fā)展
20世紀(jì)90年代中期是一個(gè)環(huán)境問(wèn)題很突出的時(shí)期，很多石油公司都面臨破壞環(huán)境而遭到公眾指責(zé)的壓力。殼牌也不例外，殼牌在北海布倫特因集中其計(jì)劃處置存儲(chǔ)平臺(tái)而受到批評(píng)；而在尼日利亞的奧戈尼地區(qū)，一些少數(shù)民族部落不滿(mǎn)尼日利亞政府，殼牌等石油公司則被指為與腐敗政府的“同流合污者”，被指控環(huán)境破壞。而隨著作為支持少數(shù)民族的作家肯薩羅·維瓦和他的同伴因其的活動(dòng)分別被判處絞刑更加使這件事在國(guó)際上產(chǎn)生很惡劣的影響。
殼牌開(kāi)始意識(shí)到，輿論已變得對(duì)環(huán)境問(wèn)題更為關(guān)注。如果不重視這個(gè)問(wèn)題，在未來(lái)十年內(nèi)，環(huán)境問(wèn)題的影響將使得公司致力于發(fā)展與社區(qū)良好的關(guān)系而與相關(guān)方面的對(duì)話(huà)更難展開(kāi)。
為了更好處理在發(fā)展過(guò)程中產(chǎn)生的與環(huán)境、社區(qū)之間的矛盾，殼牌主要采取了以下措施：
1. 設(shè)立《殼牌商業(yè)原則》。商業(yè)原則以殼牌的核心價(jià)值觀(guān)—正直、誠(chéng)實(shí)和尊重他人為基礎(chǔ)，貫徹可持續(xù)發(fā)展方針。商業(yè)原則除了強(qiáng)調(diào)重視履行對(duì)股東、客戶(hù)、員工、與殼牌有業(yè)務(wù)往來(lái)者的責(zé)任外，更重要的是強(qiáng)調(diào)殼牌對(duì)社會(huì)的責(zé)任。
2. 為了更好地承擔(dān)起應(yīng)盡的社會(huì)責(zé)任，殼牌于1997年成立社會(huì)責(zé)任管理委員會(huì)。該委員會(huì)的主要職責(zé)是以董事會(huì)的名義通過(guò)聽(tīng)取報(bào)告或者對(duì)相關(guān)政策與行為進(jìn)行審查，以此來(lái)對(duì)殼牌的總體經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則，殼牌行為準(zhǔn)則，健康、安全和環(huán)境政策，可持續(xù)發(fā)展相關(guān)的政策以及其他關(guān)系到公共問(wèn)題的主要政策進(jìn)行審查。它同時(shí)也為殼牌的可持續(xù)發(fā)展報(bào)告提供信息并進(jìn)行審查，包括與外部審查委員會(huì)進(jìn)行面對(duì)面的交流。
3. 2000年為了強(qiáng)化其應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任，殼牌成立殼牌基金會(huì)，殼牌基金會(huì)一方面重點(diǎn)針對(duì)貧窮問(wèn)題以及由能源的開(kāi)采和使用及全球化所引發(fā)的環(huán)境問(wèn)題，制定和實(shí)施企業(yè)解決方案，另一方面資助當(dāng)?shù)氐慕逃⑨t(yī)療、環(huán)境、文化與社區(qū)等方面的發(fā)展。
4. 加大資金在環(huán)保科技研發(fā)上的投入，開(kāi)發(fā)環(huán)保新技術(shù)。一直以來(lái)，為了降低污染，世界各國(guó)對(duì)燃料含硫量的限制日趨嚴(yán)格，殼牌也相應(yīng)地改進(jìn)了精煉設(shè)備，以生產(chǎn)更加清潔的柴油。所有原油都含有一定量的硫，為了清除這些硫，精煉廠(chǎng)將經(jīng)初步提煉的石油與氫氣在高壓下混合，再在混合物中注入催化劑，將硫轉(zhuǎn)化為硫化氫。然后，再利用溶劑吸收硫化氫，從而將之從石油中分離出來(lái)。此外，殼牌還注重對(duì)清潔能源、可再生能源的開(kāi)發(fā)與利用，從而減少對(duì)石油資源的依賴(lài)，以此來(lái)達(dá)到環(huán)保目的。
經(jīng)過(guò)不懈的努力，殼牌在環(huán)境保護(hù)、與社區(qū)危機(jī)的沖突管理中取得的成就有目共睹。新形勢(shì)下，殼牌一定能更好地平衡經(jīng)濟(jì)發(fā)展與環(huán)境保護(hù)的矛盾。
鄂公網(wǎng)安備 42010302001612號(hào)