通過開展大量的內(nèi)部活動，在破除許多公司外部環(huán)境限制方面，這些公司已經(jīng)獲得了巨大的進步。它們已經(jīng)能夠減輕許多變量的影響，挑戰(zhàn)許多長久以來的業(yè)界標準，減少大量的浪費。
我尋求近距離研究這個問題的方法。這些同樣的方法能夠被拓展到更大的優(yōu)勢領(lǐng)域嗎？它們采取的這些步驟能夠移植到其他行業(yè)，能夠被廣泛地應(yīng)用到企業(yè)中去嗎？當它們把這些方法加以實施的時候，又是如何避免運營風險的呢？
機遇再次光臨。當我在一個不同的管理職位上開始工作的時候，我立刻遇到了許多一模一樣的難題，這些難題曾經(jīng)使我先前的研究對象陷入困境。受命去領(lǐng)導(dǎo)旨在減輕國防部門在需求突增狀況下——特別是戰(zhàn)爭期間——獲得關(guān)鍵部件供應(yīng)風險的研究，我不得不尋找方法去幫助那些要克服巨大不確定性影響的公司，當然，它們自己也制造了不確定性。從航空零部件到醫(yī)療和藥物的供應(yīng)商，我尋找多種方式展示已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的技術(shù)是如何去幫助它們的。
結(jié)果如何？通過主動使用一系列內(nèi)部測度去緩和外部環(huán)境，我能夠展示巨大的、可視的成果。關(guān)鍵部件從訂貨時間到交貨時間的間隔減少了2/3；高空探測火箭很難取得的備件在極端、不可預(yù)測的環(huán)境下（包括一個需求尖峰達到了正常水平的10倍以上）都能隨時可得。2總之，這些實踐在成功降低供應(yīng)風險的同時，還減少了差不多10億美元的庫存。3
我已經(jīng)證明，這種新的思考方式能夠很快地獲得許多人根本不敢相信的結(jié)果。但是，另一個問題仍舊存在：如果這種方式擁有這么大的潛力，為什么美國的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)沒有使用這種方法？
或者是它們已經(jīng)使用了？
為了尋找答案，我尋找零售商、航空公司、制造企業(yè)——各種企業(yè)。我關(guān)注這樣一些企業(yè)，它們在自“9·11事件”重挫美國商業(yè)帶來可怕的不確定性和危機期間，仍能成功贏利。還有另外一些企業(yè)——也包括零售商、制造企業(yè)，特別是航空公司——受到火箭般飆升的油價和卡特里娜颶風等帶來的負面影響。一些企業(yè)的確出現(xiàn)了非常不同的結(jié)果。它們也應(yīng)用了那些被我證明是成功的工具或做法嗎？
我被我的發(fā)現(xiàn)震驚了。正如我預(yù)測的那樣，這些公司已經(jīng)采取了大量的內(nèi)部措施去克服眾多的變化和不確定性，而且，它們已經(jīng)走得更遠。每一家公司都用相對較小的努力產(chǎn)出了高品質(zhì)、低成本的產(chǎn)品和服務(wù)，但不只是在環(huán)境穩(wěn)定和可預(yù)測的狀況下。4它們已經(jīng)證明了一些新東西——一系列的精益動力學的規(guī)范和實踐——把本應(yīng)無法抵御的環(huán)境轉(zhuǎn)化為巨大的效益。
而且，做這件事的同時，它們正在改變所有商業(yè)的定律。
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