在20世紀很長的一段時間，突然的變化和不確定性會普遍影響每一個人。眾所周知，周期性的經(jīng)濟遷移會暫時地帶來破壞，降低利潤，導致商業(yè)蕭條。所有人都會受到影響，沒有誰可以免疫。因此，只要同樣的管理體系仍然作為所有行業(yè)的標準，那些動態(tài)因素就不會只是影響某一家公司。
但并不總是如此。30年前，豐田汽車公司是世人所知的第一家拋棄這套標準的公司。5當其他汽車制造廠商屈服于全球石油危機的巨大壓力時，這家公司收獲了這套打磨多年的管理體系的豐碩果實。由于豐田具有持續(xù)創(chuàng)造價值的能力，而其他公司沒有這項能力——在廣泛預期和未預期的情況下——豐田能夠克服曾經(jīng)被“三大”（美國三大汽車公司）擁有的巨大優(yōu)勢，因此，現(xiàn)在它差不多就是世界上最大的汽車制造商。
我們來看一下西南航空的案例。在一個由于“9·11事件”導致自身數(shù)周或幾個月內(nèi)倒退到零起點的行業(yè)里，西南航空不斷進步。這家公司把它的低價格和優(yōu)質(zhì)服務擴展到新市場——甚至拓展到競爭者的傳統(tǒng)優(yōu)勢領(lǐng)域。當它的競爭對手們宣布遭受了幾十億美元損失和破產(chǎn)的時候，西南航空繼續(xù)作為唯一一個保持贏利的航空公司，閃爍出比30年前更加明亮的光芒。很明顯，對西南航空公司而言，商業(yè)規(guī)則已經(jīng)改變了。
這是如何成為現(xiàn)實的呢？公司創(chuàng)辦人，赫伯·凱萊赫（ Herb Kelleher）已經(jīng)為公司做好準備。他從未學會那些大多數(shù)公司領(lǐng)導人已經(jīng)接受的陳規(guī)：生意通常是可以預測和穩(wěn)定的。相反，他看到了“現(xiàn)實是無序的”，并且圍繞這個建立了他的管理體系。6
沃爾瑪也展示了非常相似的景象。在“9·11事件”之后的經(jīng)濟低迷期，這家公司奮力向前，正像之前經(jīng)濟低迷期一樣，快速贏利。事實上，沃爾瑪在這些經(jīng)濟低迷期里蓬勃向上，并且每一次都會拓展新的區(qū)域和新的市場。一次又一次，沃爾瑪打敗了那些在最富挑戰(zhàn)性的行業(yè)內(nèi)長久占據(jù)穩(wěn)固領(lǐng)導地位的企業(yè)，在從消費電子到玩具甚至到食品等許多領(lǐng)域占據(jù)了居高臨下的位置。
卡特里娜颶風之后的救助行動中，沃爾瑪通過突破傳統(tǒng)的思考方式為快速回應設(shè)定標準,更是令人感到驚訝。這家公司沒有像大部分公司那樣行動遲緩，而是展示出令人不可思議的敏捷性，克服了大量庫存被破壞和不可預測的對區(qū)域基礎(chǔ)設(shè)施的破壞，很快就重新開始營業(yè)，把一輛輛裝滿水和其他供給品的卡車運送到被颶風劫掠的區(qū)域。亞倫F.布魯薩德（Aaron F. Broussard），新奧爾良州杰弗遜縣縣長，在他的媒體見面會采訪中以極富魅力的方式贊揚這家公司說，如果救助活動“……像沃爾瑪公司已經(jīng)做到的那樣，我們將遠離災難?！?
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