今天，沃爾瑪、西南航空和其他公司正在重新肯定豐田多年前的作為：突然的變遷或不可預測的狀況不一定會破壞一家公司有效運營的能力。相反，盡管處于嚴峻的環(huán)境，這些公司仍能持續(xù)繁榮，為價值設置新的標準。
另外，在這種保持穩(wěn)定價值的能力之下蘊藏著的，或許是它們最大的優(yōu)勢：創(chuàng)新能力。同樣的靈敏性讓它們的運營更能順利適應周圍的混亂，也使得新產(chǎn)品或服務的引進成為流水線，使得在其他企業(yè)看來過于昂貴或不可能的更新或變化成為可能。同樣關鍵的是它們保持低成本結構的能力，無論面對什么樣的境況，它們都能做到如此。這也幫助它們創(chuàng)造了一個穩(wěn)定的資金流去投資在新開發(fā)上——為客戶提供了真正的價值，促使客戶首先去購買其公司的產(chǎn)品或服務。
這些公司屬于不同的工業(yè)和商業(yè)領域，它們中的每一個都會遇到不同的障礙和限制。然而它們都在沿著幾乎相同的路徑發(fā)展——放棄那些主流管理方法而接受相差甚遠的事物。不管是否意識到，它們都采納了一套公認的準則和一系列的規(guī)范。
而且，每一家都獲得了同樣的成果：面對危機，表現(xiàn)卓越。
持續(xù)精益展示了這些公司如何從一套曾經(jīng)給予美國良好服務的管理體系成功升級。它鋪設了一條由眾多成功企業(yè)鍛造的道路，盡管今天的糟糕狀況和危險尚未被那些未曾成功的企業(yè)暴露出來。它展示了商品和服務制造商如何同樣地拋棄了多次嘗試的做法，真心擁抱精益動力學，去獲得那些看上去不可能取得的成功。
但它也不是簡單地把這些案例直接應用到其他企業(yè)。它不是追求逸聞趣事——一種通向毀滅和危機的戰(zhàn)略，相反，這本書描述了各種規(guī)模的公司——跨越全無聯(lián)系的各行各業(yè)——正在運用它們的親身經(jīng)驗去獲得持久卓越。
我開始這項研究，肇始于觀察一個沉浸在創(chuàng)新中的行業(yè)——這是一個依靠將高新技術轉(zhuǎn)為新產(chǎn)品能力作為企業(yè)成功基石的行業(yè)。當我再次觀察航空工業(yè)之后轉(zhuǎn)向其他行業(yè)，我發(fā)現(xiàn)即使這些先行者也開始衰退。過去行得通的辦法已經(jīng)行不通了，這些公司必須看到，只有協(xié)力配合一個更廣泛的管理變遷，它們才能有效保持長期穩(wěn)固優(yōu)勢。
對那些想獲得成功的經(jīng)理而言，他們必須重新開始完全從他們組織的根本目標出發(fā)去思考業(yè)務。他們必須停止在環(huán)境許可范圍內(nèi)拼命做那些簡單的減低成本或改善質(zhì)量的工作、那些他們擅長做的事。相反，他們必須在公司內(nèi)部創(chuàng)新和價值維護方面變得更有效力。
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