第一部分
美國式的管理實踐曾使美國企業(yè)成為全世界羨慕的對象。在20世紀的很長一段時間里，它們是一切的標桿。但是，隨著來自各方面的不確定性和危機的打擊——從海外競爭到經(jīng)濟放緩、油價高攀，重新審視它們潛在假設的時代已經(jīng)到來，這些假設已經(jīng)不再發(fā)揮作用，但卻仍被不少企業(yè)作為開展業(yè)務的基礎。
第1章講述了成長環(huán)境中的巨大不確定性，以及伴隨著企業(yè)經(jīng)營的不連續(xù)性，這兩方面是如何使企業(yè)運營的方式受到破壞的。第2章通過探索美國管理系統(tǒng)的基礎，分析其崩潰的根本原因——從它在亨利·福特公司T型車流水線上的最初形態(tài)到它戰(zhàn)后拓展的全盛時期，再到它在如今動蕩加劇的市場上運營遭遇的挑戰(zhàn)。本章說明了為什么該系統(tǒng)天生依賴穩(wěn)定的狀況——這曾經(jīng)是它成功的要點——如今卻掩蓋了企業(yè)為控制混亂所作的最佳努力。
第3章證實有一個更好的方法。它描述了幾家企業(yè)是如何應用精益動力學系統(tǒng)從現(xiàn)今的失敗怪圈中突圍出來，使它們的運營免受變動和不確定性的負面影響；而其他企業(yè)已然受到了影響。本章介紹了價值曲線的概念，用可靠的數(shù)據(jù)闡明了豐田、沃爾瑪、西南航空如何能持續(xù)保有更大的價值，從而創(chuàng)造令人震驚的競爭優(yōu)勢。第4章通過分析研究5大共同點來識別這套新型的管理體系。
第1章
淹沒在混亂中
昨日的“解決之道”造就了今日的問題。
——彼得 M.圣吉（Peter M. Senge）1
不可預測性：各地的企業(yè)都在同它毀滅性的影響作戰(zhàn)。因為，哪里有變化和不確定性，哪里就有危機。
但是，如今的世界，改變無處不在。日益加劇的競爭、變幻莫測的顧客期望、混亂的全球事件，已經(jīng)破壞了市場，削弱了單向線性管理技術的能力。為了應對這個挑戰(zhàn)，企業(yè)開始尋求新的實踐。但是，絕大多數(shù)企業(yè)只是簡單地在它們最熟悉的同一基礎上加入一些新特點，而不是作出它們所需的根本性的變革。
它們的教訓顯而易見：20世紀的很長一段時間里，促使它們成功的同一套系統(tǒng)已經(jīng)淪為它們進步的絆腳石。
彼得·德魯克曾經(jīng)寫過一些過去非常有影響力的但又各不相同的公司的滅亡過程，它們并不是因為做了什么錯事而承受噩運。它們周圍的世界變化太快，每一次它們都覺得不需要應對，直到為時已晚。2現(xiàn)今的許多最偉大的企業(yè)都面臨同樣的現(xiàn)實：它們或者擁有一種未來的遠景并為此而行動，或者把自己的企業(yè)賣給這樣做的一些企業(yè)。
美國的管理者們以能應對不確定性的影響為榮，一次次地向我們展示他們戰(zhàn)勝變化的無窮能力。20世紀的很長一段時間里，這一基本的強項使他們的企業(yè)擁有前任無法想象的高生產(chǎn)力和超強的創(chuàng)新能力，使該管理體系成為可能。
然而，當企業(yè)沒有能力應對這些影響時，會發(fā)生什么呢？或許，經(jīng)濟放緩，技術遷移，或者顧客口味變了。當不可預見的外部壓力促使市場發(fā)生翻天覆地的變化時，會發(fā)生什么？最壞的狀況就是混亂和夜以繼日的工作——混亂代表著劣質(zhì)、運貨丟失和客戶的不滿意。銷售量減少，效率低下，運營成本陡升。企業(yè)瘋狂地尋求解決方法，埋怨自己環(huán)境——同時卻一直無法看到其大多數(shù)問題都來自內(nèi)部。仔細想想以下段落的例子。
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