美國航空，與大多數(shù)的主流航空公司一樣，通過改飛和保持滿員著陸確保效率。公司首先只保留一定數(shù)量的樞紐機場——它把運營中心集中在這些中心位置，通過把旅客用小飛機從各個補給航線運來完成它們旅途中耗時費力的部分。用這種方法，公司可以萬無一失地讓它的更復(fù)雜的巨型客機滿員，而不是把乘客直接載往目的地。在許多年里，這條行業(yè)標準都非常有效。航班準時到達；福利政策為航線的開辟帶來了充足的乘客；企業(yè)利潤大到吸引足夠多的競爭者。就這樣，直到情況發(fā)生致命性的改變。
“9·11事件”之后，整個行業(yè)的乘客都在減少。美國航空，像同行一樣，發(fā)現(xiàn)保持某些航線滿員就意味著減少其他不在繁忙航線的乘客——讓它的飛機停飛。支線航路同樣也受到了嚴重的打擊，但是，它們在保護航線樞紐機場的乘客方面的重要性保證了持續(xù)的航線飛行，雖然乘客很少。公司解雇成批的雇員，突然地大量改變計劃、安置職工，而且其他活動也一并引發(fā)了巨大的動蕩，更深刻地影響了公司的運營效率。3
結(jié)果如何呢？年收入銳減；成本增加的同時，閑置的飛機仍然在增大支出。公司面對兩難的選擇：或者提高對乘客的票價，這會使乘客量更少，降低效率；或者，直接消化這些成本，承受經(jīng)濟損失。兩種方法都將使航空公司面臨大的危機。就像許多其他公司一樣，最終它將破產(chǎn)。
工人是如何應(yīng)對破壞他們運營的零部件和原料短缺的呢？他們經(jīng)常是通過保留更多這些物品在手頭去度過下一次存貨脫銷。他們盡可能多地收集一切可用物品，下次遇到這種情況時，零部件才能隨時可用。他們確保自己的商店能夠在未來持續(xù)運營，不會被破壞。那么，他們能做到嗎？
想想看，如果天氣預(yù)報將有大雪，會發(fā)生什么。整個地區(qū)的顧客會成群結(jié)隊去儲存必需的食品雜貨。我們都經(jīng)歷過這樣的情形：當你到達超市時，哪兒都沒有雞蛋、牛奶、面包或者廁紙。這是什么造成的？這樣強烈的對不確定性的反應(yīng)壓垮了供應(yīng)體系。結(jié)果呢？幾天里，許多人不能得到他們需要的物品，直到這套體系最終從這場事件中恢復(fù)過來。
正像由于暴風雪，工人們儲存原料去緩和他們自己商店的需要，卻給他們的供應(yīng)體系帶來巨大的變動。這樣有良好意圖的行動不僅會引發(fā)主動短缺，而且為該狀況的定期發(fā)生搭建了舞臺。需求模式不再和生產(chǎn)需要相匹配，工人們每隔一段時間要隨機地耗盡和替換他們的隱藏品。再供給不再基于有意義的消費預(yù)測，而是變得混亂。所有這些都使他們需要的有效性更加不確定，而且增加了相似的補救活動以抑制短缺。
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