底線是什么呢？應(yīng)急措施——為了抵制不確定性影響的積極回應(yīng)——經(jīng)常使得問(wèn)題更糟糕。他們自己創(chuàng)造的不可預(yù)測(cè)性，擴(kuò)大了變化的影響，引發(fā)遍及整條生產(chǎn)線的危機(jī)，最終以同樣的方式影響到供應(yīng)商和顧客。
最近幾年，主要汽車制造商一直靠銷售大卡車和越野車，`或者說(shuō)是SUVS，來(lái)支撐贏利。對(duì)于福特公司來(lái)說(shuō)，來(lái)自越野車的贏利已經(jīng)成為年收益的重要組成部分；它們的高贏利大幅度地彌補(bǔ)了其他生產(chǎn)線落后的銷售額。公司將很大精力放在產(chǎn)品和工藝工程開發(fā)上，尋找可以保持和增大公司越野車市場(chǎng)份額的改進(jìn)方案。
而后，市場(chǎng)突然發(fā)生了變化。2005年9月，汽油價(jià)格直線上升——每加侖的上升額度突破了3美元的大關(guān)。世界各地的司機(jī)都感受到了壓力，他們開始把大型汽車換成耗油更少的小轎車。這一事件產(chǎn)生了什么影響呢？對(duì)越野車的需求量下跌超過(guò)50%。公司整個(gè)銷售額縮水20%還要多——與此同時(shí)，那些以生產(chǎn)低耗油量汽車而著稱的公司銷售額上升了超過(guò)10%。4
很明顯，福特公司遇到了難題。轉(zhuǎn)而生產(chǎn)完全不同的汽車類別組合很可能會(huì)使成本大大增加，同時(shí)，這一改變會(huì)讓計(jì)劃和日程安排成為一場(chǎng)噩夢(mèng)。減少整體的生產(chǎn)量去迎合顧客更低端的需求可能變得更糟——這可能會(huì)破壞公司的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，同時(shí)會(huì)破壞工廠生產(chǎn)計(jì)劃，也會(huì)擾亂供應(yīng)商的活動(dòng)。
企業(yè)無(wú)疑處在一個(gè)很艱難的境地。它可能不僅要重新思考每件事情——從產(chǎn)品組合到商業(yè)戰(zhàn)略，這對(duì)它自身而言是一個(gè)艱巨的任務(wù)——同時(shí)，由于年收益受到了巨大影響，它還需要迎頭趕上。
全美國(guó)的制造商和分銷商們大量地外包那些主要職能，而這些主要職能之前都是由它們自己的員工實(shí)現(xiàn)的。許多公司現(xiàn)在不再購(gòu)買和儲(chǔ)存大量零部件，而是為它們的供應(yīng)商提供自己的長(zhǎng)期計(jì)劃，以便供應(yīng)商提供的原料正好符合它們的運(yùn)營(yíng)商或者客戶的需求量。這意味著不用去追溯和管理供應(yīng)活動(dòng)中的每一個(gè)步驟，現(xiàn)在，公司可以簡(jiǎn)單地按照先前的協(xié)議去測(cè)度它們供應(yīng)商的產(chǎn)能。
最初的后果看起來(lái)很嚴(yán)重。企業(yè)想通過(guò)減少甚至取消用于補(bǔ)充工廠倉(cāng)庫(kù)的存貨實(shí)現(xiàn)節(jié)約的目的。它們的供貨商也改變做法，使手上的存貨保持著恰好滿足的量。所有的環(huán)節(jié)都像鐘表一樣精確地運(yùn)轉(zhuǎn)著——只要狀況像計(jì)劃中的那樣發(fā)展就萬(wàn)無(wú)一失。
但是想象一下，當(dāng)沒(méi)能預(yù)測(cè)到的需求方面的改變突然出現(xiàn)，事情會(huì)怎么樣。供應(yīng)商用于彌補(bǔ)正常的需求波動(dòng)的存貨很快就會(huì)枯竭，不足以緩沖峰值需求，它遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于最初預(yù)測(cè)到的水平。不能從存貨的儲(chǔ)備中找到補(bǔ)救，供應(yīng)商很快就沒(méi)有能力完成它們之前承諾的義務(wù)。更糟糕的還在后面，就只從產(chǎn)出看，它們逐漸衰退的能力越來(lái)越遠(yuǎn)離了人們的視線，就要消失不見，直到緩沖器最終崩潰，危機(jī)全面爆發(fā)。
鄂公網(wǎng)安備 42010302001612號(hào)