最終的結(jié)果是什么？那些下屬部門發(fā)現(xiàn)它們自己是打盹的警衛(wèi)。運(yùn)輸可能出現(xiàn)萎縮，或者沒有事先警示就停止運(yùn)轉(zhuǎn)，這就立刻使那些由于覺得有了計(jì)劃安排而拒絕設(shè)立保護(hù)措施的商店或工廠貨源短缺。整個(gè)流程工作的中斷要花費(fèi)巨資來(lái)疏通，造成已設(shè)立的流程被普遍地漠視。流程的最后是顧客，他們必須想方設(shè)法地承擔(dān)由于這些失敗而造成的負(fù)擔(dān)。
在真實(shí)的案例中，我們不難發(fā)現(xiàn)相似的狀況，從中我們可以看到不期然的變化對(duì)于那些依舊堅(jiān)持老方法的人的影響。我們?cè)谶@里看到的只是幾個(gè)案例；還有許多其他的案例存在，展示了在不確定和動(dòng)蕩如此猖獗的今天，為什么企業(yè)傳統(tǒng)的組織工作、引進(jìn)新產(chǎn)品、發(fā)動(dòng)革新、踐行主動(dòng)發(fā)展的方法不再有效。這些活動(dòng)大多導(dǎo)致長(zhǎng)遠(yuǎn)的問(wèn)題，削弱競(jìng)爭(zhēng)力，甚至?xí)?dǎo)致破產(chǎn)。悲哀的是，盡管在現(xiàn)今動(dòng)蕩的環(huán)境中，只是存在接近確定性的狀況，許多公司仍執(zhí)意用傳統(tǒng)方式管理它們的業(yè)務(wù)。
◎沒有根據(jù)問(wèn)題而來(lái)的解決之道
邁克·哈默，著名作家，企業(yè)重組理論的提出者，他把“當(dāng)代神話”，即成功公司運(yùn)行的假設(shè)命名為“效率櫥窗”。5他的重要發(fā)現(xiàn)就是——美國(guó)的企業(yè)充滿了混亂和危機(jī)——向我們展示了，同樣也是我在工廠考察時(shí)發(fā)現(xiàn)的，讓我更加確定的一個(gè)事實(shí)，這個(gè)問(wèn)題波及的范圍已經(jīng)不只是幾個(gè)公司，也不只是某一個(gè)行業(yè)。
但是，如果混亂如此普遍，為什么大家都沒有未雨綢繆、為混亂的到來(lái)做好準(zhǔn)備呢？或許是因?yàn)楣芾碚咭琅f是普遍地不去關(guān)注那些存在公司運(yùn)營(yíng)中的持久的影響。公司變成了應(yīng)付危機(jī)的老手——?jiǎng)訂T眾多團(tuán)隊(duì)、讓需要的資源轉(zhuǎn)向，都可以很快地穩(wěn)定住混亂的狀況。一旦它們戰(zhàn)勝了一次危機(jī)，這危機(jī)很快就被遺忘了；管理者們迅速把注意力轉(zhuǎn)向下一個(gè)問(wèn)題的解決。被下一個(gè)問(wèn)題刺激后，管理者們就把大量的政策文件、大堆的存貨和非常長(zhǎng)的訂貨交貨間隔拋諸腦后；隨著時(shí)間的流逝，這些問(wèn)題就像垃圾山一樣不斷地積累下來(lái)。
這種浪費(fèi)的形式有很多種。公司利用數(shù)不盡的資源去購(gòu)買和維持不需要的庫(kù)存；它們聘用大量人力去儲(chǔ)藏，管理補(bǔ)給和儲(chǔ)存資源的倉(cāng)庫(kù)；它們引來(lái)了各種花費(fèi)，用于發(fā)現(xiàn)和改正缺點(diǎn)，等待交貨時(shí)間，或者制定和執(zhí)行應(yīng)急措施，為的是使由補(bǔ)給短缺導(dǎo)致的對(duì)計(jì)劃的影響最小化。它們不必要的工作步驟導(dǎo)致人員和材料的過(guò)度流動(dòng)，加長(zhǎng)運(yùn)輸距離。所有這些都對(duì)最終結(jié)果起到了負(fù)面影響，浪費(fèi)工程師、管理者和工人的時(shí)間和注意力——相反，這些時(shí)間本來(lái)是可以花在公司和顧客身上以增加價(jià)值的6。
已故的大野耐一（Taiichi Ohno），著名的豐田生產(chǎn)體系的構(gòu)建者，在探索運(yùn)營(yíng)卓越的過(guò)程中找到了浪費(fèi)的7種不同形式（過(guò)度生產(chǎn)的浪費(fèi)、等待的浪費(fèi)、運(yùn)輸中的浪費(fèi)、流程上的浪費(fèi)、儲(chǔ)存的浪費(fèi)、活動(dòng)浪費(fèi)、過(guò)失浪費(fèi)——大部分都已在前面段落中提到過(guò)）。大野耐一提出了一個(gè)很有力的見解：他相信一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)應(yīng)該是沒有混亂的發(fā)生，平穩(wěn)地向前發(fā)展的——這一見解要求從本質(zhì)上消除浪費(fèi)。
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