啟示很明顯。原因和結(jié)果之間的差距或者說間隔時間越長，公司為了進一步擴大它的不確定性的行動的潛力就越大。而后我們將會看到，這種延遲將會以各種不同的形式出現(xiàn)，從信息擴展到行動，甚至擴展到創(chuàng)新領(lǐng)域。不幸的是，這種延遲很重要，簡直就是為當(dāng)今的管理體制量身定做的。
◎超出洞察跨度
200多年以前，亞當(dāng)·斯密在《國富論》中闡述了一個具有突破性進展的策略，用來增加制造運營的產(chǎn)出。他用生產(chǎn)大頭針的工廠舉例說明，展示了為什么一條流水線的工人每人負(fù)責(zé)一個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)方式的產(chǎn)量，是同樣數(shù)量的工人每人負(fù)責(zé)生產(chǎn)的所有環(huán)節(jié)的生產(chǎn)方式產(chǎn)量的幾百倍。最終，企業(yè)知道了以勞動力分工為基礎(chǔ)的流水線作業(yè)能使效率大大提高，這也使它們的管理體系讓全世界都羨慕不已。
亞當(dāng)·斯密把效率的提高歸功于3種不同的原因：“第一，每個工人個體的熟練程度的增加；第二，節(jié)省了經(jīng)常浪費在從一個工種到另一個工種過渡的時間；最后，大量機器的發(fā)明方便和節(jié)省了勞動力，使一個人可以做多種工作?！?2
伴隨著生產(chǎn)和流程標(biāo)準(zhǔn)化的創(chuàng)新成果，以及專業(yè)工具的發(fā)展、自動化的引進，企業(yè)發(fā)現(xiàn)它們能通過擴展經(jīng)營范圍來獲取更大的利益。
但是，如此一來也導(dǎo)致了一系列新的問題。工廠的工人都高度專業(yè)化，他們沒有能力理解他們自己的活動和最終產(chǎn)品之間的關(guān)系。同時，生產(chǎn)流程也更加復(fù)雜，把原材料生產(chǎn)成零部件，再把零部件安裝成產(chǎn)品眾多組成部分，過程變得越來越復(fù)雜。保持穩(wěn)定，這一任務(wù)對一個小小的大頭針廠來說很是緊迫，也復(fù)雜得出奇。
解決方法是什么？創(chuàng)立一個管理部門（基礎(chǔ)設(shè)施），功用就在于使運營按部就班地進行，保證生產(chǎn)的流暢，而不會像現(xiàn)在這樣斷斷續(xù)續(xù)。這個組織也要由各個職能部門組成，以保證管理者各司其職，在他們之中實現(xiàn)工人一樣的工作效率。
就像生產(chǎn)車間的案例，斯密的理論給管理帶來了一系列新的挑戰(zhàn)。職能分工使得管理者的洞察跨度受到很大的限制，導(dǎo)致信息流嚴(yán)重滯后。管理者發(fā)現(xiàn)必須制訂計劃，行動起來去應(yīng)對其他部門的產(chǎn)品輸出——經(jīng)常是在不能理解其他部門的目的的情況下。
持續(xù)的中斷狀態(tài)為一波又一波的混亂和危機創(chuàng)造了條件。每次管理者都會最終重新獲得控制權(quán)，但是都會造成新的浪費。這些浪費很普遍地歸為間接成本，并以這種形式隱藏起來，間接成本是一種計算不直接用于創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)企業(yè)銷售額的花費的方法。
隨著時間的流逝，這種間接成本變得龐大，但它所起到的作用卻萎縮了。例如，在航空業(yè)中，技術(shù)工種的成本相當(dāng)于最終產(chǎn)品的6%，與間接成本的巨大比率相比較，這真是小之又小——即使加大勞動強度來生產(chǎn)出這些產(chǎn)品13。眾多因素造成的結(jié)果就是大量的浪費、損害和混亂，但卻是人們看不到的——這種狀況是一種結(jié)果，也將導(dǎo)致滯后。
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