想象一只老鼠在迷宮中穿行。沿著第一次走過的路線前行，老鼠經(jīng)常被誤導(dǎo)到錯(cuò)誤的路線。因?yàn)樗晃兜?、無目的地狂奔，沒有朝著真正的目標(biāo)前進(jìn)：即吃到迷宮另一側(cè)的奶酪。它的一次失足就可能把自己引入迷宮的另外全新的部分，這會(huì)使迷宮變得更加復(fù)雜。
如此一次次的失足會(huì)促使管理者在全公司大力發(fā)展錯(cuò)誤的政策，甚至把這些政策制度化。管理者也許會(huì)改變業(yè)務(wù)的架構(gòu)，從產(chǎn)品或服務(wù)方面重新對(duì)公司業(yè)務(wù)進(jìn)行安排，因?yàn)樵跅l件改變之后，對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的需求可能消失不見。
認(rèn)清因果關(guān)系
今天，對(duì)運(yùn)行損耗了解的日益深入促使人們提出了各種改善運(yùn)行狀況的方案。然而，這些方案的實(shí)施也常常會(huì)遇到問題。原因很簡單：運(yùn)行損耗是由脫節(jié)造成的，而這個(gè)因素恰恰也常會(huì)阻礙損耗的降低。
例如，越來越多的管理者已經(jīng)了解到他們的員工對(duì)企業(yè)運(yùn)行中的隱性損耗所在了如指掌。因此，他們設(shè)立了一些項(xiàng)目鼓勵(lì)員工獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。然而，項(xiàng)目實(shí)施以后，卻發(fā)現(xiàn)是管理體制本身阻礙了他們的發(fā)展。
舉個(gè)例子，讓我們來看看通用的“Work-Out”項(xiàng)目（該項(xiàng)目是通用公司的“改善”——或持續(xù)改進(jìn)——之舉，“改善”也是豐田公司為了拓展人氣而實(shí)施的方案）。在改革實(shí)施的過程中，員工們暫時(shí)停止日常工作以便思索出提高工作效率的方法。換句話說，就是讓員工們自己找出怎樣省掉工作中不需要的步驟的方法（“work-outs”正是因此而得名）。員工們提出的最著名的建議是什么呢？克服管理科層制度，就如羅伯特·斯萊特（Robert Slater）在《杰克·韋爾奇與通用模式》一書中寫道：
向科層制度發(fā)動(dòng)攻擊成了時(shí)尚之舉。然而，在許多情況下，科層制度的建立是為了立下紀(jì)律以保證產(chǎn)品和工序的質(zhì)量；而對(duì)于科層制度的攻擊常常會(huì)帶有消除這種紀(jì)律的意味。17
這展示了一個(gè)重要的問題。當(dāng)工人們能夠快速鎖定那些攔路的難題和浪費(fèi)的時(shí)候，他們經(jīng)常不知道如何去減緩它們。他們認(rèn)為，簡單地消除科層制度會(huì)引發(fā)混亂；實(shí)際上，企業(yè)做生意的各種方式，其中以分工為主要方式，都需要如此的一個(gè)管理架構(gòu)，以保持企業(yè)有序地運(yùn)行。然而，這超出了工人們的理解范圍，不能為他們所接受。
彼得·圣吉把這種情況稱為學(xué)習(xí)困境。他是這樣解釋的：“最好的學(xué)習(xí)方式是從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，但是許多最重要的決策結(jié)果，我們卻從沒有直接地經(jīng)歷?！?8原因之一是，許多這些最重要的問題都是跨部門的。這就是阿喀琉斯的腳跟（阿喀琉斯，希臘神話人物，傳說他除腳跟外，全身刀槍不入），或者說是許多發(fā)展活動(dòng)的軟肋、關(guān)鍵的弱點(diǎn)；分責(zé)制度使工人和管理者很難看到個(gè)人行為和管理舉措所導(dǎo)致的影響和產(chǎn)生的結(jié)果。為了改變這種狀況耗費(fèi)了許多資源，但是，從多方面評(píng)價(jià)，收效甚微。相反，它們可能簡單加速了一個(gè)損失惡性循環(huán)。
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