通過引進流水生產(chǎn)線，福特到達了其創(chuàng)新活動的巔峰。這樣一來，他便完全消除了在裝配過程中存在的不定因素，大體上消除了一個工作站影響下一個工作站工作進程的隱患。這種嚴格的同步化操作使福特公司能預(yù)知其工作流程，由此使其取得巨大成功所需要的生產(chǎn)質(zhì)量和效率得以實現(xiàn)。
最終，福特能夠有效地控制其生產(chǎn)環(huán)境中幾乎各個方面，從工廠自身的運作到工人數(shù)量（他史無前例地提高工人工資所產(chǎn)生的一個關(guān)鍵收益），甚至市場。通過降低產(chǎn)品的價格從而使得更多的人能夠買得起福特汽車，福特將汽車市場擴展至前所未有的水平，實現(xiàn)了巨大的市場控制能力。正如福特所說：“每一次我將\[T型\]車的價格降低1美元，我就能獲得1000個新的客戶。”8
因此，福特發(fā)現(xiàn)自己幾乎不受外部變化的影響，由此得以一心一意地集中完善自身的生產(chǎn)活動，不斷追求其生產(chǎn)方式所能達到的極限水平。他在預(yù)知客戶需求的情況下進行生產(chǎn)——其管理體系的最佳情況。高效的生產(chǎn)使得T型車的售價降低了近2/3，其產(chǎn)量也提高到前所未有的水平，年產(chǎn)量超過兩百萬輛！9
正如詹姆斯·沃麥克（James Womack）及丹尼爾·瓊斯（Daniel Jones）在《精益思想》（Lean Thinking）一書中所說，亨利·福特的成就，雖然十分卓越，卻只代表了一種“特殊的”情況；事實證明這樣的狀況是不可能長期存在的。10然后，他這種顯而易見的理念體系——大體上可預(yù)知的、不斷上升的需求在某種程度上是可以信賴的——為他之后幾十年來所在的行業(yè)和其他許多行業(yè)的經(jīng)營管理奠定了良好的基礎(chǔ)。
引領(lǐng)市場
1921年，通用汽車公司對福特的汽車王國發(fā)動了致命的進攻，并以較明確的客戶群為進攻的中心。通用公司借鑒了福特公司的生產(chǎn)技術(shù)，認識到要使其生產(chǎn)的汽車具有極大的競爭力，必須取得與福特近似的生產(chǎn)效率。然而，通用公司并沒有正面挑戰(zhàn)T型汽車，而是制定了一個全然不同的目標(biāo)。借助五條獨立的生產(chǎn)線，通用公司的執(zhí)行委員會計劃了一個同樣大范圍內(nèi)的減價出售方案借以滿足“任何用途、任何人”。其產(chǎn)生的結(jié)果是：到1927年，在經(jīng)歷了近一代人之后，福特的市場統(tǒng)治走到了盡頭。11
這條道路的新領(lǐng)軍人物正是通用公司新上任的主席艾爾弗雷德·斯隆。斯隆執(zhí)行了他本人參與制定的競爭戰(zhàn)略；到1925年左右，他成功地建立了一套體系，在該體系之下，客戶可以以一種協(xié)調(diào)的方式通過一個逐漸形成的型號和種類的連續(xù)體來購買和交易汽車。這樣一來，他讓越來越多的客戶有更多的汽車種類可以選擇，由此脫離了整體缺乏活力的市場，轉(zhuǎn)而選擇能長期推動客戶為滿足其新需求而購買汽車的戰(zhàn)略方針。事實上，客戶的確踴躍購買汽車，因此通用汽車公司一躍成為這一未來將會發(fā)展成全球最大的制造行業(yè)的領(lǐng)軍人物。
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