為了便于理解上述內(nèi)容，請讀者想象一下一輛車從生產(chǎn)線下線時所出現(xiàn)的情況。在每一個工作站，工人們只能在上一步工作完成之后才能開始各自的任務(wù)。他們可能需要去取回材料、停下來更換用舊的鉆機(jī)齒片，或是等待其他同樣被耽誤的同事。如果由于這樣的耽誤影響了某個工作站的生產(chǎn)速度，別的同事也無法來彌補(bǔ)所耽擱的時間；而每個人所耽誤的時間會隨著產(chǎn)品的下線累加在一起。
那后果是什么呢？一連串的延誤甚至?xí)ψ罡咝У纳a(chǎn)進(jìn)步帶來不良的影響。那么，如果某個廠家在受到各個工作站的延誤的持續(xù)影響之后，采取措施縮短每個生產(chǎn)步驟所需要的時間，這樣做有什么好處呢？由此產(chǎn)生的局部的收益很快就會被工廠工作流動的不確定性所吞沒。如此大面積的擾亂也同樣會破壞其他形式的改進(jìn)的作用。由于整體變動的可能性較大，在減少不足之處或生產(chǎn)步驟自動化方面所取得的成功很可能收效甚微。5
福特的天才之處在于找出了一種避免這類宏觀變動的方法——通過減緩工作流程以及在生產(chǎn)活動過程中使各生產(chǎn)步驟保持較高的同步性來實現(xiàn)。這樣一來，福特便將亞當(dāng)·斯密的勞動分工理論拓展到了空前的廣度，嚴(yán)格控制較長序列的重復(fù)性的任務(wù)并使其標(biāo)準(zhǔn)化，由此以前所未有的生產(chǎn)效率生產(chǎn)出大量的汽車。
◎基礎(chǔ)控制
福特在限制其生產(chǎn)活動過程中的流動性方面取得成功的關(guān)鍵在于他在控制所有環(huán)節(jié)之后所實現(xiàn)的穩(wěn)定性。從原材料到運(yùn)送原材料的汽車，福特都力求嚴(yán)格控制其供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)，不留下任何的余地。這樣一來，他便可以更好地使自己的生產(chǎn)活動免于一系列廣泛的可能引起變動的因素的困擾。
為了保證已經(jīng)完成的部分不需要經(jīng)過任何修改便能適當(dāng)?shù)匮b配在一起，福特堅持要求制造過程中的每一個工人——從裝配到總裝——按照相同的標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)格生產(chǎn)。他還采取了新的管理措施來保證后續(xù)的生產(chǎn)步驟不影響產(chǎn)品的形狀和規(guī)格，如在進(jìn)行諸如熱處理方面的操作時防止產(chǎn)品彎曲等。6
福特漸漸地增加了他在對所有擾亂生產(chǎn)流程的因素方面的直接控制。這樣，他便逐漸地減少了對供應(yīng)商的依托，由此逐步將供應(yīng)商的作用融入他自己的生產(chǎn)活動之中。最終他將汽車生產(chǎn)所需要的所有環(huán)節(jié)納入其控制范圍之內(nèi)——從用于安裝汽車地板所需樹木的木材到將木材運(yùn)送到工廠的卡車。
福特似乎決心要消除每天來自客戶的訂單需求變化的影響，并通過使工廠生產(chǎn)保持一致的速度來進(jìn)一步提高生產(chǎn)效率。為了達(dá)到這一目標(biāo)，他將汽車經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)壓縮至大體上為其終端客戶服務(wù)。他要求經(jīng)銷商在貨到之時便全額付款（而非等到經(jīng)銷商將汽車出售給其終端客戶之時再付款）并要求經(jīng)銷商以銷售計劃為基礎(chǔ)保留存貨清單。7由于經(jīng)銷商可以根據(jù)自己的存貨清單來緩解實際需求的波動所帶來的影響，福特工廠便實現(xiàn)了在可預(yù)測的客戶需求的情況之下進(jìn)行生產(chǎn)。
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