為了進行這樣的評估，斯隆引進了一種管理方法，在此方法的作用之下，經(jīng)理們基于各自的平均生產(chǎn)水平即斯隆所謂的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)來報告他們的生產(chǎn)成果。這樣斯隆和他的經(jīng)理們便能直接將單位成本的提高與其驅(qū)動因素聯(lián)系起來，這些因素涉及工資率的變化、材料及庫存成本。由此他們就能夠發(fā)現(xiàn)短期波動范圍之外的因素（包括如日常開支的分配這類會計學(xué)因素的作用）14，從而決定需要對何處進行改正以便控制生產(chǎn)成本。
然而，通用公司所運用的標(biāo)準(zhǔn)量的戰(zhàn)略還有著其他深遠(yuǎn)的影響。部門經(jīng)理們將注意力集中于平均之上，因此成功不再意味著隨著生產(chǎn)任務(wù)在各個工作站的流動之時，對其進行認(rèn)真的排序并使其同步，這是福特公司一貫的做法。15相反，部門經(jīng)理們投入于為實現(xiàn)其預(yù)期成果而對工廠生產(chǎn)進行優(yōu)化的過程之中——在標(biāo)準(zhǔn)或近似標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量的情況下大批量生產(chǎn)同一類產(chǎn)品。
最后的結(jié)果是工廠開始以預(yù)期或近似預(yù)期的速率開展良好的生產(chǎn)活動，然而當(dāng)工廠不得不大幅度偏離其優(yōu)化后所達到的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量時，其生產(chǎn)效率將會快速地降低。任何不能實現(xiàn)“……絕對平均的生產(chǎn)——或最接近所能獲得的絕對平均的生產(chǎn)”都會使生產(chǎn)設(shè)備空轉(zhuǎn)，并引起大批量的材料、部件及成品的無用甚至滯銷。16這說明市場需求的起伏可以有效地降低生產(chǎn)效率。隨著超大規(guī)模的自動化設(shè)備的引進，其影響力將更加明顯，并推動工廠在預(yù)定的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的情況下產(chǎn)出更多的產(chǎn)品。
但是，這些前景正是早期汽車工業(yè)的擴張形勢的寫照——生意興旺，獲得了前所未有的預(yù)期效果。斯隆的經(jīng)營方法在各個行業(yè)中傳播開來，完善了福特最早建立的美國式的大規(guī)模生產(chǎn)體系。
尋求穩(wěn)定
然而，到20世紀(jì)70年代，一切都發(fā)生了改變。如圖2.1所示，在20世紀(jì)50年代末到60年代期間，經(jīng)營者們常常會看到客戶需求的上升；與此同時需求量呈現(xiàn)出變動的態(tài)勢，需求量的波動出現(xiàn)于相對較短的時期內(nèi)并呈明顯上升趨勢。頃刻之間，他們所依賴的平穩(wěn)增長不復(fù)存在，相對的穩(wěn)定態(tài)勢也為不可預(yù)知的猛烈的上下波動所替代。
圖2.1需求增長變化表
1965~2001年的數(shù)據(jù)來自美國密西根衛(wèi)星城的沃德汽車集團編寫的《沃德汽車2005年數(shù)據(jù)》。1956~1964年的數(shù)據(jù)來自美國汽車制造商協(xié)會公司編寫的《美國汽車制造協(xié)會1986年數(shù)據(jù)》。
與此同時，客戶的購買行為也變得越來越不可靠。隨著這種新型管理體系在全世界各行業(yè)的傳播，有越來越多的企業(yè)能夠產(chǎn)出低價位的替代品。這樣可提供給客戶的選擇更多了，曾經(jīng)的“大眾市場”也隨之消失，客戶的需求也更加難以預(yù)測了。這些狀況的出現(xiàn)均給計劃以固定的供應(yīng)速度生產(chǎn)的企業(yè)帶來了很大的限制。17
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