為了使工廠的運營保持穩(wěn)定，企業(yè)經(jīng)營者們采用增加存貨和其他廢料的方法，由此產(chǎn)生長效的影響以消除工廠間消耗的工作量。他們采取保持高庫存量的措施來降低需求高漲或低迷的影響，這是經(jīng)營者們常用的方法。只要這樣的措施能幫助企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)，由此帶來的損失是能夠接受的。
這樣的經(jīng)營理念不僅適用于工廠生產(chǎn)，對其他部門也同樣適用。例如，這種方法似乎也能影響管理層長期的勞動力安排。在汽車業(yè)風(fēng)頭正勁的歲月里，行業(yè)巨頭們紛紛允許大批工人退休并向其承諾了高額的養(yǎng)老金政策——他們將此作為日常開支的一部分并予以隱蔽。在他們看來，只要客戶的產(chǎn)品需求保持穩(wěn)定和強勁的勢頭，企業(yè)所承受的負(fù)擔(dān)看起來是十分容易應(yīng)對的。而今，這種做法所引起的單位產(chǎn)品成本的提高似乎說明巨頭們是在“錯誤地估計了產(chǎn)量上升”的情況下所作出的許諾。18
當(dāng)隱形支出達(dá)到較高的水平，如何保持最適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)量以減輕其帶來的影響便顯得尤為重要。面對每一個新的挑戰(zhàn)，企業(yè)往往會選擇制定新的戰(zhàn)略規(guī)劃來提高其市場份額；這似乎是企業(yè)為穩(wěn)定其生產(chǎn)運營、保障強勁而穩(wěn)定的客戶需求的唯一方法。因此，從收購兼并到價格調(diào)整，企業(yè)采取了各種各樣的措施以提高其市場份額。19盡管如此，要實現(xiàn)它們曾經(jīng)認(rèn)為的十分容易的成果卻變得愈加困難。
現(xiàn)今，一些企業(yè)顯然不再采用這樣的經(jīng)營理念。西南航空公司的創(chuàng)始人兼前首席執(zhí)行官赫伯·凱萊赫曾說過：“市場份額其實和利潤率毫不相關(guān)?！彼€進(jìn)一步解釋說：“為了提高5%的市場份額，一些企業(yè)甚至將它們的成本提高了25%。如果追求利潤率是我們的目標(biāo)所在，很明顯這里是存在矛盾的?！?0今天，西南航空公司（在首席執(zhí)行官加里·凱利和科倫·巴雷特主席的領(lǐng)導(dǎo)下）依然向世人證明要保持企業(yè)的卓越就要采用一種全新的經(jīng)營理念；在新型理念的指導(dǎo)下，無論形勢如何變化，企業(yè)都能產(chǎn)出相對穩(wěn)定的價值量，并避免企業(yè)計劃如何開始經(jīng)營時所常常遭遇的巨大損失。
為了實現(xiàn)這樣的目標(biāo)，企業(yè)必須較好地處理其客戶的需求和在一系列宏觀的條件下它們所能滿足的客戶需求的能力之間的關(guān)系。只有在價值損失達(dá)到妨礙企業(yè)穩(wěn)定及其他近期目標(biāo)的情況下，企業(yè)才需要對損失進(jìn)行相關(guān)的處理。但是，企業(yè)負(fù)責(zé)人必須清楚把握在一連串環(huán)境下價值損失對其經(jīng)營情況的影響。
長效損失
許多年前，日本著名的經(jīng)濟學(xué)家田口玄一曾提出，在預(yù)設(shè)的極限水平被突破之時，不會立即出現(xiàn)損失。舉例來說，當(dāng)某個機械師超過之前預(yù)設(shè)的極限之時，產(chǎn)品的質(zhì)量不會突然降低；相反，損失會隨著最終的結(jié)果不斷偏離既定目標(biāo)而持續(xù)增加。這樣會造成多大的影響還需要視情況而定。如果某一產(chǎn)品的性能依賴于各部件精確的契合，由此帶來的損失可能會突然增加。若產(chǎn)品并不需要其他部件的配合，由此造成的損失可能無甚影響。
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