然而事實并非如此。盡管凱瑪特公司對其進行了猛攻，沃爾瑪不僅能夠在這些稍小的城市繼續(xù)生存，還很快得以擴張，并給凱瑪特公司地盤上的商店帶來了不小的挑戰(zhàn)。20世紀80年代初期，當推動折扣型零售行業(yè)快速發(fā)展的不斷上升的需求開始減弱之時，沃爾瑪仍然能夠保持其強大的實力，而像凱瑪特之類的公司卻發(fā)現(xiàn)贏利變得越來越困難。
如今，任何對沃爾瑪在折扣商品行業(yè)的力量的疑問都不復存在。經(jīng)過多年的掙扎，曾經(jīng)處于主導地位的凱瑪特公司已經(jīng)面臨破產(chǎn)，然而沃爾瑪卻得以快速地發(fā)展。在其長期的競爭對手連連敗退之時，沃爾瑪卻位居財富500強第一位，一躍成為美國最大的企業(yè)。20
這一切是如何成為現(xiàn)實的呢？我們來看看沃爾瑪?shù)膬r值曲線圖，答案就十分明了了。圖3.4表明，在10年的時間內(nèi)，沃爾瑪使其價值收益（其所保留的價值即公司銷售價值量和預期值之差）幾乎保持恒定（該公司的結(jié)構參見“附錄”）。這便與凱瑪特的高傾斜度的價值曲線圖和常常在同期出現(xiàn)負值的價值收益形成了鮮明的對比。盡管零售行業(yè)的發(fā)展處于停滯狀態(tài)，沃爾瑪?shù)匿N售額的增幅卻達到了49%，并通過增開新店擴大了其勢力范圍。21
圖3.4沃爾瑪與凱瑪特的價值曲線對比圖22由于其強勢、持續(xù)的價值收益的刺激，沃爾瑪即便在和各大零售行業(yè)內(nèi)地位牢固的對手展開競爭之時也能不斷取得成功。沃爾瑪進軍食品雜貨業(yè)的努力取得了廣泛的成功，在家用電器銷售行業(yè)內(nèi)獲得了主導地位，在兒童玩具行業(yè)內(nèi)的努力也使同行業(yè)的對手陷入困境。對沃爾瑪來說，似乎其經(jīng)營的效率以及看似永無止境開拓新產(chǎn)品經(jīng)營的能力（現(xiàn)在包括處方藥，甚至銀行業(yè)）已經(jīng)成為其獲得成功的完美公式。
豐田汽車公司的情況也大致相同。人們普遍認為是豐田汽車公司發(fā)動了世界范圍內(nèi)精益生產(chǎn)的變革——一種引起巨大變革的生產(chǎn)經(jīng)營機制，在該機制之下，企業(yè)較少地利用包括工廠空間、勞動時間及庫存量在內(nèi)的一切要素便能更快地產(chǎn)出更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。圖3.5表現(xiàn)了企業(yè)成功的另一個權衡方法。從1995年到2002年間——情況尤為艱難的時期——豐田公司的價值收益保持穩(wěn)定，甚至還出現(xiàn)了增長（公司隨后的跳躍式發(fā)展將在第8章里詳述）。當其競爭對手紛紛關閉工廠并采取大量的刺激措施之時，顯然是為了穩(wěn)定需求（圖中還繪制出了福特公司的價值曲線；豐田公司的曲線圖形在日后會表現(xiàn)得更加明顯，詳見第8章），豐田公司的價值卻實現(xiàn)了飛速的上升，無論以何種傳統(tǒng)方式來衡量。如今，豐田公司的利潤率高于福特公司、克萊斯勒公司及通用汽車公司的總和，已對通用公司的世界最大汽車制造商的頭銜構成了威脅。23
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