其他公司也試圖仿效西南航空公司的做法。聯(lián)合穿梭航空公司、大陸航空公司及全美航空公司旗下的大都會快捷航空公司均嘗試過實(shí)施西南航空方方面面的經(jīng)營之道。15然而沒有一家公司的努力能獲得西南航空公司所取得的成功——這也許是由于這些公司，和其他許多公司一樣，沒能弄清西南航空取得成功的真正原因所在。
西南航空堅(jiān)持的一個(gè)信條是對員工區(qū)別對待。相對廉價(jià)的勞動力可以任意聘用和開除，這就解釋了其控制成本的能力——尤其是在困難時(shí)期。諸如“西南航空不受傳統(tǒng)勞工組織的束縛”這樣的說法更有力地說明了西南航空的用人理念。16這樣的觀點(diǎn)與如今的經(jīng)營理念不謀而合，因而具有相當(dāng)?shù)奈??？墒?，事?shí)并非如此。
事實(shí)上，西南航空公司的員工是受勞工組織保護(hù)的——“西南航空是美國航空界最高度勞工化的公司之一，公司的員工均由美國最傳統(tǒng)的勞工組織所代表?！?7西南航空的用人方式的確與公司的其他經(jīng)營活動不同，但這樣的人事政策并不能簡單等同于降低成本。這在“9·11事件”后的數(shù)周數(shù)月里表現(xiàn)得尤為明顯。西南航空并沒有像大多數(shù)同行一樣解雇大批員工，而是繼續(xù)保持其無人下崗的做法，保留了幾乎所有的員工。18許多人還存在其他同樣有誤的看法，這些錯(cuò)誤的看法都很容易使那些仿效西南航空公司做法的公司陷入困境。
大多數(shù)人難以發(fā)現(xiàn)西南航空成功的秘密，其實(shí)是另有原因的。西南航空不單單是通過改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)營方法、采取快速的應(yīng)對措施并采取業(yè)界主流的方法來獲取更多的利潤。西南航空所采用的是一些更加深層次的做法。我們將會看到，西南航空的案例正是展示了企業(yè)精益生產(chǎn)經(jīng)營機(jī)制的相關(guān)原則——通過轉(zhuǎn)變其經(jīng)營、組織、信息和創(chuàng)新流程以取得看似無法實(shí)現(xiàn)的成果。
沃爾瑪公司的生產(chǎn)經(jīng)營方法也與之相似。沃爾瑪也是在其初創(chuàng)期遭遇了一系列至今影響其經(jīng)營方法的挑戰(zhàn)。和西南航空公司一樣，如今，沃爾瑪也在其行業(yè)內(nèi)占據(jù)突出位置，在各方面取得全面發(fā)展，無論經(jīng)濟(jì)形勢好壞依然能夠保持其領(lǐng)導(dǎo)地位。
沃爾瑪公司的故事和《圣經(jīng)》中牧羊人大衛(wèi)對付非利士巨人歌利亞的故事大致相同。在20世紀(jì)70年代初期，人們廣泛認(rèn)為這個(gè)只有幾家連鎖店的打折商店根本不能和凱瑪特這類公司相提并論。評論家認(rèn)為，沃爾瑪正是在凱瑪特不感興趣的偏遠(yuǎn)的小城市找到了其適當(dāng)?shù)奈恢谩Ｓ蟹治鰩熢?jīng)說過，“顯然，在這種情況下經(jīng)營比在競爭激烈的地方容易很多：定價(jià)不用太高，顧客對‘當(dāng)用’商品不太挑剔，因?yàn)樗麄兏緵]有其他選擇……”19許多人還認(rèn)為，如果凱瑪特公司在發(fā)現(xiàn)威脅之初便采取行動，沃爾瑪肯定會被擊垮。
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