◎管理變化
2004年春，全美航空公司意識(shí)到它們已經(jīng)投入到了為求公司生存而展開(kāi)的第二次奮斗之中。它們一邊奮力降低經(jīng)營(yíng)成本，一邊在其顯露出破產(chǎn)跡象之后為重新獲得行業(yè)內(nèi)的一席之地而奮斗；然而該公司卻突然遇到了新的威脅。西南航空公司也來(lái)到了費(fèi)城——這里可是全美航空公司最重要的幾個(gè)中心之一。11
不難發(fā)現(xiàn)，眾多企業(yè)紛紛將西南航空看做一個(gè)日益嚴(yán)重的威脅。在西南航空初創(chuàng)期，公司只開(kāi)辟了幾條從田納西州的一個(gè)小型機(jī)場(chǎng)起飛的初級(jí)航線；在這個(gè)過(guò)程中，西南航空公司學(xué)會(huì)了在這個(gè)行業(yè)極端的盛衰輪回之間尋求快速發(fā)展，并同時(shí)與龐大的對(duì)手展開(kāi)一場(chǎng)又一場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。西南航空所到之處，無(wú)論那里的條件是好是壞，它都能在其他公司空手而歸的地方創(chuàng)造出新的價(jià)值。12
在“9·11事件”后的數(shù)月里以及之后持續(xù)了好幾年的經(jīng)濟(jì)衰退期之中，西南航空公司的業(yè)績(jī)尤為突出。當(dāng)其他公司急劇衰退甚至瀕臨破產(chǎn)之時(shí)，西南航空公司卻能向前發(fā)展，像對(duì)這場(chǎng)危機(jī)有所準(zhǔn)備似的擴(kuò)大機(jī)群并開(kāi)辟了新的航線。
從某種程度上說(shuō)，它們的確有所準(zhǔn)備。
為了弄清它們的做法，我們來(lái)看看西南航空公司的價(jià)值曲線圖——西南航空在一系列條件下的每一點(diǎn)的表現(xiàn)的圖像。圖3.3表明，西南航空的價(jià)值曲線根本就不是一條曲線（參見(jiàn)圖表的左邊部分）。在我們找出該公司由乘客流量函數(shù)構(gòu)成的價(jià)值的變化之時(shí)（為了保持圖像的清晰將有效價(jià)值作為常量，參見(jiàn)“附錄”），我們看到在大范圍的客流量的情況下存在大量穩(wěn)定的價(jià)值流動(dòng)——表現(xiàn)為一條直線而非傳統(tǒng)的U形曲線！
圖3.3西南航空公司與其他航空公司的價(jià)值曲線對(duì)比圖13將西南航空從20世紀(jì)90年代初期到中期的價(jià)值曲線與其他公司同期的價(jià)值曲線進(jìn)行對(duì)比——這段時(shí)期對(duì)西南航空的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)尤為艱難，結(jié)果更為突出。在圖3.3中進(jìn)行一次對(duì)比（圖中繪制出了聯(lián)合航空公司的價(jià)值曲線圖，其他公司的價(jià)值曲線圖也表現(xiàn)為典型的U形圖）。西南航空控制了其經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的損失，表現(xiàn)為一條扁平的價(jià)值曲線；而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值曲線圖卻表現(xiàn)為傳統(tǒng)的U形圖。這樣，即使乘客量出現(xiàn)波動(dòng)，使其他大部分公司脫離了其經(jīng)營(yíng)的“理想?yún)^(qū)域”（圖中所示的公司不得不奮力擺脫危機(jī)，并最終面臨破產(chǎn)），西南航空仍能持續(xù)贏利。
西南航空公司也未曾像其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣被大起大落的客流量所困擾，即便在“9·11事件”之后，西南航空公司的經(jīng)營(yíng)、決策及信息流程還像從前一樣正常發(fā)展。在其他公司停飛部分飛機(jī)以削減費(fèi)用時(shí)——人為提高所剩下的航線的客流，這也是常理所在——西南航空卻持續(xù)創(chuàng)造出新的價(jià)值。西南航空不僅保留了該公司所有機(jī)群的運(yùn)營(yíng)，還購(gòu)買了新飛機(jī)并開(kāi)辟了新的航線，填補(bǔ)了其他航空公司在試圖擺脫嚴(yán)峻的市場(chǎng)環(huán)境之后留下的空白。結(jié)果當(dāng)然是相當(dāng)驚人的。例如，據(jù)西南航空的報(bào)表顯示，從2000年開(kāi)始，公司的承載能力（以單位路程的空座率計(jì)算）上升了60多個(gè)百分點(diǎn)。14
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