當經(jīng)濟突然衰退之時，所有的這些變動都會帶來同樣的影響。生產(chǎn)新產(chǎn)品的工廠會發(fā)現(xiàn)在很長一段時期內(nèi)它們都將遭受重大的損失，直到企業(yè)的經(jīng)營重新趨于穩(wěn)定為止。因此，企業(yè)的每一次創(chuàng)新都會嚴重影響其預期的價值收益。
更大的危險還在后面。既然“經(jīng)濟衰退”對其他企業(yè)沒什么影響，它們便可以充分利用經(jīng)濟衰退期，以獲得有利于其展開競爭的優(yōu)勢——福特公司最終停止生產(chǎn)T形車，大概也是意識到了這一點。福特將里佛魯日工廠關閉了近一年以進行設備重組，這就為其競爭對手在行業(yè)內(nèi)獲得一席之地提供了便利（沃特·克萊斯勒正是利用了這一時機來改進他的普利茅斯車型，并創(chuàng)辦了自己的公司；至今該公司仍是汽車行業(yè)內(nèi)頗具實力的競爭者）。10
那么，企業(yè)傾向于降低變化帶來的影響，引起盡可能少的混亂，從而實現(xiàn)快速的恢復的做法便不足為怪了。艾爾弗雷德·斯隆的做法起到了帶頭作用。盡管通用汽車公司依然保持了大量穩(wěn)定產(chǎn)品的生產(chǎn)，但是斯隆的做法還是讓他的客戶察覺到了變化。通過設計一系列結構良好的產(chǎn)品，斯隆為其客戶創(chuàng)造了一條新的道路，讓其客戶跨越公司以前相對穩(wěn)定的產(chǎn)品，根據(jù)各自的需要訂制帶有附加功能的汽車，或購買其他較昂貴的車型。這樣一來，他便能盡可能不對產(chǎn)品進行重新設計，同時也盡可能地不擾亂已有的生產(chǎn)線的正常生產(chǎn)；而當季節(jié)需求降到最低點之時，斯隆的公司卻能實行其所需的改變——然后借機宣傳它們的年度新車型。
其他的企業(yè)也沿用了這一做法，在一定程度上限制創(chuàng)新成為美國式生產(chǎn)經(jīng)營體系的核心。企業(yè)紛紛盡可能地延長其現(xiàn)有產(chǎn)品和服務，只有在急需新的設計以保持企業(yè)銷售額之時，它們才會替換以前的產(chǎn)品和服務。這樣一來，企業(yè)便能成功地圍繞其價值曲線的U型圖的限制條件開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。
如今，大多數(shù)企業(yè)也被同樣有限的價值流通過程所左右。它們不愿意進行變化，因此也很少會嘗試生產(chǎn)新的產(chǎn)品或服務——即便是存在明顯的市場需求時它們的做法也一樣。更糟糕的是，大部分企業(yè)似乎認為這種情況是可以接受的，這是能實現(xiàn)它們需求的美國式經(jīng)營管理體系所帶來的無法避免的后果；早在以工業(yè)為主導的生產(chǎn)時期這樣的經(jīng)營管理體系便能滿足它們的需求。
然而，有些企業(yè)卻不再認同這一經(jīng)營管理體系。
一批新型的、敢于突破以前的經(jīng)營管理體制限制的企業(yè)已經(jīng)涌現(xiàn)出來。它們的價值流通方式完全不同，其帶來的結果也不同——從穩(wěn)定的、流線型的經(jīng)營到引進新產(chǎn)品和服務時的靈活多變的生產(chǎn)經(jīng)營方式。而在它們的生產(chǎn)經(jīng)營中最突出的是，它們?nèi)绾斡^面對極端的情況、通過利用甚至特意進行其他公司回避的改變尋求并保持其企業(yè)的卓越。
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