圖4.2動態(tài)不平衡展示面對這種情況，豐田、沃爾瑪及西南航空公司的做法則有別于傳統(tǒng)型企業(yè)，它們并不是想出了推石上山的更好的辦法，相反，它們沒有冒這個險，而是千方百計地把山鏟平，這樣也就沒有推石上山的必要了。
例如，豐田公司就采取了一種非常不可思議的做法：將變化引入到了工作流程當(dāng)中。我們將在第7章中講到，該公司不斷地推陳出新，刻意改變生產(chǎn)線生產(chǎn)的產(chǎn)品樣式及數(shù)量。這一舉措為該公司維持了較小的生產(chǎn)批量，又恰好滿足了市場的需要，還與市場發(fā)展相掛鉤。而其他公司常常會根據(jù)市場預(yù)測采取大批量生產(chǎn)的做法，但是它們的預(yù)測是建立在穩(wěn)定需求基礎(chǔ)上的——一旦市場情況出乎意料，它們就要再想方設(shè)法應(yīng)對危機(jī)。而小批量生產(chǎn)卻讓豐田公司完全消除了變化蔓延帶來的危害。通過避免由變化蔓延造成的滯后，豐田的這種做法開創(chuàng)出一種自我緩沖趨勢，即使是在不斷變化的形勢中也能維持穩(wěn)定。
與豐田類似，西南航空公司也建立了這種變化緩沖機(jī)制，為此它采取了一系列措施——縮短過站時間、采取短程直接航線、減少機(jī)場擁擠程度、統(tǒng)一機(jī)型——這些措施為公司消除了變化產(chǎn)生的機(jī)會。該公司的組織方式與著名的企業(yè)文化是其成功之謎的重要組成部分，這兩個因素建立了一個牢固的體系，即使在超出正常限度的情況下，該體系也不會偏離預(yù)期目標(biāo)，當(dāng)面臨被逼出局的危險時，還能自我修復(fù)。
沃爾瑪公司也遵循了這個模式，它通過運(yùn)用一系列復(fù)雜的、彼此相關(guān)的技巧建立了一個平緩的運(yùn)營流程。它將信息系統(tǒng)、工作流程以及員工廣泛的權(quán)利有機(jī)結(jié)合在一起，以便有效地應(yīng)對市場變化。
上述3家公司的體系運(yùn)作與一只放在圓碗內(nèi)部的大理石小球的行動軌跡相類似（現(xiàn)在是碗口朝上，如圖4.3所示）。當(dāng)把小球置于遠(yuǎn)離目標(biāo)點(diǎn)的某一位置時，小球?qū)匾粭l動態(tài)平衡的路徑運(yùn)動起來——小球?qū)砘貪L動，每一個滾動周期都使它離中心點(diǎn)越來越近直至最后到達(dá)。
圖4.3動態(tài)平衡展示這點(diǎn)本質(zhì)上的不同就是讓這些公司無論在什么情況下都能臨危不亂的原因。通過消除變化產(chǎn)生的機(jī)會，不管變化有多大，員工與管理者都能夠一直保持住工作重心，而不是漫無目的地苦苦尋覓，讓一次接一次的風(fēng)暴打擊出局。
其他公司也想實(shí)現(xiàn)這種效果，但它們只是簡單地改變了航向、對現(xiàn)行做法進(jìn)行了調(diào)整——這些是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。相反，保持優(yōu)秀的運(yùn)營狀態(tài)需要對所有的事情進(jìn)行反思，從產(chǎn)品設(shè)計到工廠布局——甚至也要重新考慮企業(yè)與員工之間的關(guān)系以及員工們的期望。這意味著這些公司要將它們的運(yùn)營能力和商業(yè)策略結(jié)合在一起，要未雨綢繆而非被動應(yīng)對。但最主要的是，這樣做意味著要顛覆近一個世紀(jì)以來那種根深蒂固的文化。
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