與豐田公司類似，我們也不能把西南航空公司的成功簡單地歸功于縮短飛機過站時間這一做法，盡管許多人都是這樣認(rèn)為的。滯留時間的縮短意味著飛機空中載客時間的延長，但是這一舉動并不是西南航空公司成功的全部答案。其他公司的表現(xiàn)說明，若是事先不能正確處理好各種所需的前提因素，縮短滯留時間也只會擾亂日常工作程序，甚至造成飛機延誤及經(jīng)濟損失。4
上述這些公司的價值曲線展示了它們?nèi)〉玫尿溔顺晒?。這些成果的取得并不是因為它們采取了某些快速修復(fù)措施、跟上了新的潮流或是走了某條商業(yè)創(chuàng)新路子讓舊有的管理體系適應(yīng)了新的約束條件。稍后我們將對此作出解釋。而工資低、設(shè)備廉價或經(jīng)營范圍廣等因素也不能簡單地解釋這些公司比其他企業(yè)業(yè)績好的全部原因。持久的市場領(lǐng)導(dǎo)地位不是來自于很多人不斷追尋的某種真知灼見，而是來自于一些更加深層次的東西：更加廣闊、更加基礎(chǔ)的管理體系。這種管理體系能讓公司在任何情況下都保持良好態(tài)勢——它強調(diào)在危機來臨之前就要早早做好準(zhǔn)備。
營造動態(tài)平衡
也許上述這些公司最強有力的共同特點在于它們擁有一種創(chuàng)造平衡的能力，而這種能力是其他公司所不具有的。為了創(chuàng)造平衡，這些公司依靠的不是努力緩和價值波動——現(xiàn)在價值波動的緩和也變得越來越難——而是設(shè)置了一個機制讓公司主動適應(yīng)這些波動，從而減少內(nèi)部變化，在這種機制下，即使是外部有巨大干擾時，公司內(nèi)部也不會出現(xiàn)很大的變化。
為了解釋創(chuàng)造平衡的重要性，讓我們再來回顧一下前面舉過的那個超市應(yīng)對暴風(fēng)雪的例子。突發(fā)事件帶來的變化會迅速地蔓延，導(dǎo)致管理系統(tǒng)疲軟，引起大范圍的物資匱乏。為什么會出現(xiàn)這種狀況呢？對于大多數(shù)公司來說，基本經(jīng)營方式的滯后（見第2章）使得運作、信息及決策流程越來越不確定。而這種脫節(jié)將會導(dǎo)致企業(yè)損失的快速增加——我們把這種情況稱為動態(tài)不穩(wěn)定。
那什么是動態(tài)不穩(wěn)定呢？讓我們用一個簡單的模式來解釋一下。把一只碗倒扣過來，再在碗底上放一只大理石小球。如圖4.2所示，只需在中心點稍微施力，小球就可能會偏離中心，從碗底滾下來。采用這種倒扣碗模式的管理體系就是不穩(wěn)定的——該體系下的經(jīng)營成果往往也會偏離預(yù)期的或者正常的狀態(tài)。要使小球保持在理想的位置，只有靠不斷地施加外部作用力。
上面這個例子與傳統(tǒng)公司的情況很相似：在外部壓力下，傳統(tǒng)公司的經(jīng)營狀況偏離了預(yù)期的目標(biāo)，價值曲線陡然下降。就像將一塊大圓石推上山那樣，得一直集中精神、用盡全力才能維持對它的基本掌控。也只有當(dāng)市場情況回歸正常后，這些公司才有閑暇顧及其他相比之下沒那么要命的事宜，比如說規(guī)劃和實施提高公司基本競爭力的策略等。
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