大多數(shù)企業(yè)都是在異常情況中的突發(fā)事件發(fā)生以后才作出反應(yīng)的——這些特殊變化會造成企業(yè)價值盈余的損失或萎縮。例如，在航空工業(yè)中，小至燃料價格飆升，大至惡劣天氣來襲、戰(zhàn)爭爆發(fā)，這些因素都是該行業(yè)可能會遭遇的特殊變化。盡管現(xiàn)在這些突發(fā)事件變得越來越具有典型性（似乎每年都會有某種危機發(fā)生），大部分公司卻仍然會因準(zhǔn)備不足而遭受沉重打擊。
但是，西南航空公司的價值曲線（如圖4.1）卻清楚地反映出了這家公司的與眾不同之處。“9·11事件”發(fā)生后，面對嚴重的經(jīng)濟下滑和其他事件，西南航空公司表現(xiàn)出與業(yè)內(nèi)其他公司不同的態(tài)勢。盡管這次事件動搖了整個航空業(yè)的根基，但西南航空公司的價值曲線卻仍然保持平穩(wěn)，而且沒有超出統(tǒng)計控制界限。當(dāng)其他同行損失慘重時，西南航空公司卻將這些事件處理得井井有條，就好像這些本是該公司日常工作的一部分那樣。
圖4.1西南航空公司與特殊變化豐田公司和沃爾瑪超市也展示出了相同的能力，即使是在被其他企業(yè)視為異常情況的形勢下，它們也能實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)、完美地將價值幅度一直穩(wěn)固在一定的限度之中。我們將在第9章中講到，豐田公司還利用了近期行業(yè)下滑的時機擴展了自己的價值盈余，在其他同行與巨大損失苦苦斗爭時昂首前進。
精益動力學(xué)能使公司在任何情況下都可以保持優(yōu)異的業(yè)績，那么擁有這種能力對于這些公司的競爭力來說意味著什么呢？當(dāng)其他公司為了應(yīng)對一件接一件的事情而必須放棄日常的工作時，這些公司則可以繼續(xù)像以前那樣運作，基本上差不了多少。這些公司不僅僅是在形勢大好的時期努力保持贏利，在低谷時期也能取得全新的甚至更好的效益——這正是它們在今天激烈的市場競爭需求中勝出的原因。
“漲潮”式管理
我們之前也提到過，豐田、沃爾瑪以及西南航空公司成就的取得，依靠的并非表面上看得見的創(chuàng)新路子。相反，它們更加注重為公司活動建立一個更為堅實、深層的平滑流基礎(chǔ)。這一舉動好比是航行時一陣上漲的潮水，將船只平穩(wěn)地托過障礙，從而讓船只免去彼此分離或是阻斷行程的掙扎之苦。
這是一種行之有效的辦法。舉個例子來說，豐田公司的“看板法”（一種規(guī)范零部件生產(chǎn)的技術(shù)）為保持公司的平穩(wěn)贏利發(fā)揮了重要作用。但僅有這一點也是不夠的。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的創(chuàng)始人大野耐一清楚地表明，看板法只是豐田管理體系的一個組成部分，除此之外，廣闊的豐田管理體系還包括許多不曾顯露的其他組成部分。3許多其他原則和活動（這些將在以后的章節(jié)中講到）一起構(gòu)成了一個兼具靈活性與平穩(wěn)性的結(jié)構(gòu)，保證了看板法的實施。
鄂公網(wǎng)安備 42010302001612號