對于建立在動(dòng)態(tài)平衡基礎(chǔ)上的公司來說，避免臨時(shí)應(yīng)變是十分必要的。為了弄清這句話的含義，讓我們用一個(gè)可觀的體系當(dāng)例子，比如一架飛機(jī)，來看看臨時(shí)應(yīng)變對它會產(chǎn)生什么影響吧。出于安全因素的考慮，許多飛機(jī)都被設(shè)計(jì)成了動(dòng)態(tài)平衡模式——在旋沖過后，它們能夠自動(dòng)地回到平飛狀態(tài)。然而只有在飛行員不施加干擾的情況下，飛機(jī)才能重新獲得平衡——飛行員不可對飛機(jī)加以控制，換句話說，他或她的操作可能會讓飛機(jī)回不到平衡狀態(tài)。
圖4.4克服臨時(shí)應(yīng)急狀態(tài)的框架8正如飛機(jī)一樣，臨時(shí)應(yīng)急措施可能會讓一家工廠原本平衡的體系變得不平衡。這些措施非但創(chuàng)造不了價(jià)值，還可能會長期擾亂公司的管理體系。我們在上一章中也提到，管理體系的混亂會引起其他工作流程的混亂，就像多米諾骨牌一樣，引發(fā)大范圍的混亂和損失。
公司對臨時(shí)應(yīng)急的經(jīng)常性依賴還可能會造成其他更嚴(yán)重的后果：員工和管理人員不再將臨時(shí)應(yīng)變視為工作的一部分——而是將其視為工作的全部。在許多公司里，鏟除威脅公司目標(biāo)的危害的人們就像獲得了榮譽(yù)勛章一樣，還能得到嘉獎(jiǎng)。晉升了的人員大都擁有高超的“救火”技巧，他們?yōu)楣編砹肆⒏鸵娪暗目梢娦Ч允艿郊为?jiǎng)。彼得·德魯克曾這樣寫道：
多年以來，我常常問我的新客戶他們最優(yōu)秀的員工是誰。知道答案以后我便會問：“他們都是負(fù)責(zé)哪部分工作的呢？”幾乎毫無例外，這些優(yōu)秀員工都是負(fù)責(zé)解決難題的——比如說超過預(yù)期值的、飛速萎縮的老項(xiàng)目；被競爭對手的新產(chǎn)品壓制下去的老產(chǎn)品；過時(shí)了的技術(shù)……之后我還會問：“誰負(fù)責(zé)把握商機(jī)呢？”這些客戶大概都會說商機(jī)會自動(dòng)找上門來的。9
而豐田、沃爾瑪、西南航空這類公司則表明公司的成功依靠的不是瘋狂的應(yīng)變活動(dòng)。恰恰相反，如果不必一再思考應(yīng)變對策，管理者們就能將更多的精力轉(zhuǎn)移到能真正給公司創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)上去：培養(yǎng)一種新能力。此時(shí)，他們就不再是那些在千鈞一發(fā)的形勢中救危救難的英雄形象，而是一名領(lǐng)導(dǎo)——千方百計(jì)思索下一個(gè)突破性的策略和創(chuàng)新，想方設(shè)法提高公司的利潤率、增長度與競爭力。
緩和風(fēng)險(xiǎn)意識
上述公司的第5個(gè)共同點(diǎn)是它們對風(fēng)險(xiǎn)的理解是與其他公司不同的。它們不把所有的變化都看成是風(fēng)險(xiǎn)，相反，它們一直在根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況采用適當(dāng)?shù)姆椒橛幼兓鳒?zhǔn)備。在它們看來，真正的風(fēng)險(xiǎn)不在于迎接變化，而在于沒有迎接變化的能力。
讓我們再來看一看傳統(tǒng)的U形價(jià)值曲線（如圖3.2）。一個(gè)公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)有哪些呢？最為明顯的是這種情況：市場條件超出了公司運(yùn)營得以繁榮的狹窄范圍，這將產(chǎn)生嚴(yán)重的后果，這一點(diǎn)我們已經(jīng)知道了。對許多公司來說，市場條件的變化不能說是一直都存在，最起碼也是經(jīng)常發(fā)生。那些公司原本以為可以克服的、偶然發(fā)生的困難現(xiàn)在倒成了它們必須經(jīng)常面對的事情。因此，最大的風(fēng)險(xiǎn)都是在不知不覺中形成，又讓企業(yè)不得不面對。
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