但是如果風(fēng)險已經(jīng)轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實，那么為什么還有那么多公司仍在遵循這個模式呢？讓我們來想一想那個經(jīng)典的商業(yè)比喻吧。假設(shè)你要把一只青蛙放進(jìn)一個盛滿沸水的鍋里。如果將青蛙直接放進(jìn)去，那青蛙會立刻感覺到危險，從鍋里跳出來。但是，倘若先在鍋里盛滿涼水，將青蛙放進(jìn)去后再慢慢加熱會出現(xiàn)怎樣的情況呢？這樣一來，青蛙（青蛙是冷血動物）就會慢慢地適應(yīng)溫度的變化，直至鍋里的水完全燒開。因為這只青蛙慢慢地適應(yīng)了情況的變化，它就能夠舒服地待在這個環(huán)境中，直到被奪去性命。10
對于許多公司來說，它們現(xiàn)在面臨的狀況與當(dāng)初管理體系創(chuàng)建時面臨的狀況是迥然不同的。然而狀況的轉(zhuǎn)變也不是突然的，其實這些公司已經(jīng)一點一點地適應(yīng)了環(huán)境的變化。到了今天，它們已經(jīng)離沸點很近了，盡管大多數(shù)公司絲毫沒有意識到它們面臨的危險。
而沃爾瑪、豐田和西南航空公司則與上述公司赫然迥異。它們不是慢慢適應(yīng)環(huán)境，而是規(guī)避風(fēng)險，這也就意味著它們在一直準(zhǔn)備迎接挑戰(zhàn)、打破限制和把握商機(jī)。它們不是簡單地維持一下高速路上的混亂秩序（這個比喻前面已經(jīng)提到過），而是一直在深入地看問題——不僅關(guān)心接下來會發(fā)生的問題，還關(guān)注它們最終會面臨的更大范圍的情況。當(dāng)它們真的要作出改變時，幾種能力就會同時發(fā)揮，將阻礙它們視線,將它們置于更大的風(fēng)險之中的潛在停滯擺脫掉。
◎重獲競爭優(yōu)勢
美國的管理體系至今已經(jīng)做了兩次大變動。這并不是自然演進(jìn)的結(jié)果，而是由一系列的突然轉(zhuǎn)變造成。企業(yè)被迫采取措施適應(yīng)新限制，管理體系也就隨之改變了。每次變動過后的管理體系與之前的相比幾乎完全不同。
第一次大變化是由亨利·福特的創(chuàng)新引起的。他的T型車產(chǎn)品教會了人們怎樣拓展亞當(dāng)·斯密的理論。他打開了一扇將復(fù)雜產(chǎn)品推向廣大群眾的大門，這一做法改變了世界。那些產(chǎn)品不僅改變了我們的生活，也將拓展、適應(yīng)大眾市場的新能力發(fā)展到了空前的程度。
第二次大變化是由斯隆引起的。從那以后，美國管理體系大致上就是現(xiàn)在這個樣子了。他提出將產(chǎn)品分配到不同生產(chǎn)線上，這樣，生產(chǎn)商就能在更大的范圍內(nèi)創(chuàng)新，現(xiàn)在他們將產(chǎn)品分割為更小的類別，更加精確地滿足了個體消費者的需要。這樣一來，消費者就不用再購買完全一樣的商品，相反，商品在一定程度上需要去適應(yīng)消費者更加細(xì)微的需求。如此一來，變化就成為一種范式，激勵了企業(yè)創(chuàng)新、發(fā)展以及消費者市場類型的確定。這也給商業(yè)管理提出了要求——將在穩(wěn)定的、普通的、發(fā)展的市場條件下所產(chǎn)出的平均結(jié)果最大化。這將會產(chǎn)生什么樣的結(jié)果呢？這將會是朝向消費者與公司價值的又一巨大飛躍。
而今天我們卻發(fā)現(xiàn)僅靠這一點是不夠的。這種美國式體系的成功引起了狂熱的市場競爭。消費者的期望遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于基本商品，他們要的是個性。而市場全球化與技術(shù)的進(jìn)步帶給他們更多的信息與實現(xiàn)不可思議的變化的方法?，F(xiàn)在他們可以在世界范圍內(nèi)選擇更好、更快、更廉價的商品。在這樣的環(huán)境下，如果一種管理體系只能在穩(wěn)定的、需求旺盛的條件下才能保證商品的低成本、高質(zhì)量，那么這種體系就不再適用了。
現(xiàn)在，美國商業(yè)界又一次面臨著需要作出變動的境地。要么就去適應(yīng)這種變化，要么就得忍受它帶來的后果。
維持競爭力意味著要用一個全新的視角來審視這個世界，也意味著要突破那個建立在理想市場基礎(chǔ)上的體系，這個恒定的、毫無限制的市場其實早已不復(fù)存在了。體系與市場的脫節(jié)會造成創(chuàng)造企業(yè)價值的兩個重要組成部分的分離：顧客要求的不斷變化和創(chuàng)新，以及與實現(xiàn)企業(yè)期望的質(zhì)量、速度和低價密切相關(guān)的運營效率，只有將這兩大因素結(jié)合起來才能為企業(yè)創(chuàng)造價值。而現(xiàn)在，這種脫節(jié)的狀況不能再繼續(xù)下去了。
要填補這個空隙意味要改變基本結(jié)構(gòu)。要改變一架飛機(jī)的動力曲線，不能僅僅依靠增加一些簡單的性能，與此相似，要改變美國商業(yè)界也就必須徹底地對其進(jìn)行重新設(shè)計。盡管有些變化可以通過調(diào)整來實現(xiàn)——增加整流罩或者替換引擎——但這些措施會帶來新的問題，即便是有改善，程度也不會太高。再發(fā)展到某個時候，“創(chuàng)可貼”就不管用了。只有作出深層次的改變——重新設(shè)計——真正轉(zhuǎn)變，才能在競爭中保持前列。
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