關(guān)于核心能力的戰(zhàn)略思考要講究視角的多元化，要時刻考慮從不同的角度來思考問題。著名的管理專家曾鳴先生也告訴我們：“戰(zhàn)略就是我們想做，能做，也可做。”因此，要提升企業(yè)的戰(zhàn)略核心能力就要緊扣企業(yè)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以“突出實效、解決問題”為出發(fā)點和落腳點……一座大城市被敵軍圍困，城中的居民們聚集在一起，共同商議對抗敵人的辦法。一個砌匠挺身而出，主張用磚塊作為抵御材料；一個木匠毅然提議用木頭來抗敵是最佳的方法；一個皮匠站出來說：“先生們，我不同意你們的意見。我認(rèn)為作為抵御材料，沒有一樣?xùn)|西比皮子更好?！?/p>
雖然砌匠、木匠和皮匠三位各自亮出了自己的高招，都是一片赤誠之心，但區(qū)區(qū)一張薄皮，一段朽木，在銳利的刀刃和長矛之下，又能抵御多久？雖然凡是想做的，他們都能做，但大不了就是磚門、木門和皮門罷了，只是這些，是否可做？做了之后，是否能在敵人的長矛和戰(zhàn)火中“屹立不倒，無堅不摧”？因此關(guān)于核心能力的戰(zhàn)略思考要講究視角的多元化，要時刻考慮從不同的角度和維度來思考問題。而著名的管理專家曾鳴先生也告訴我們說，“戰(zhàn)略就是我們想做，能做，也可做”。
因此要提升企業(yè)的戰(zhàn)略核心能力就要緊扣企業(yè)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以“突出實效、解決問題”為出發(fā)點和落腳點，做到：過去我們看不到、想不到、做不到的事，現(xiàn)在我們要看到、想到、做到，并且要做好，更要堅持做下去。
1.目標(biāo)，要不斷地被強調(diào)
在充分認(rèn)證基礎(chǔ)上制定的企業(yè)遠景戰(zhàn)略目標(biāo)，是企業(yè)一切行動的指針，也是一面催人奮進的旗幟，能夠起到團結(jié)人、激勵人的作用。企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，不僅僅是一個指引的方向、一串枯燥的數(shù)字或一幅宏偉的藍圖，還應(yīng)該是企業(yè)全體員工共同認(rèn)可的使命、愿景和核心價值觀的具體體現(xiàn)。強調(diào)目標(biāo)意識，就是要我們經(jīng)常抬頭看路、攜手走路、避免彎路。要堅信只要找到路，就不怕路遠的信念。
2.戰(zhàn)略，要不斷地被落實
企業(yè)擁有一定的資源是必要的，但關(guān)鍵要看企業(yè)所能利用的資源數(shù)量和利用資源的方式和效率；企業(yè)擁有一定的核心能力是必要的，但關(guān)鍵是要尋找到差距，尋找到未來正確的發(fā)展方向。企業(yè)必須在正確的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，最大限度地使用資源和能力，資源、能力和戰(zhàn)略三者的有機融合，構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略能力。
3.資本，要不斷地被增值
資本運營是對企業(yè)所擁有的一切有形與無形的存量資產(chǎn)，通過流動、裂變、組合、優(yōu)化配置等各種方式進行有效運營，以最大限度地實現(xiàn)增值。隨著國內(nèi)市場的進一步成熟，以及競爭的進一步加劇，傳統(tǒng)的企業(yè)增長方式已無法跟上發(fā)展的步伐。只有把企業(yè)的各種要素，包括產(chǎn)品、技術(shù)、設(shè)備、廠房、商標(biāo)、戰(zhàn)略、服務(wù)、文化、管理團隊等，以資本的形式進行流動、整合和重構(gòu)，進一步優(yōu)化配置形成合力，才能實現(xiàn)新的突破，實現(xiàn)保值、增值。
4.市場，要不斷地被擴展
對企業(yè)而言，利潤重要，市場份額更重要；市場份額重要，競爭優(yōu)勢更重要；競爭優(yōu)勢重要，企業(yè)核心能力更重要。企業(yè)有了核心能力才能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，有了競爭優(yōu)勢才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，才能使企業(yè)基業(yè)長青。因此，企業(yè)核心能力是競爭優(yōu)勢、市場份額和企業(yè)利潤的真正來源。在未來的日子里，企業(yè)的發(fā)展可能會很艱難，就需要真正的能力來滿足市場。因此，我們不僅要研究同行、研究競爭對手，更要真正的研究市場、研究客戶，市場和客戶會提供機會給我們。要突出抓大項目、做大文章、出大效益，爭取市場中最大的一塊“蛋糕”。
5.技術(shù)，要不斷地被更新
質(zhì)量贏得市場，技術(shù)創(chuàng)造價值。競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底體現(xiàn)在企業(yè)為客戶所能創(chuàng)造的價值。真正的競爭優(yōu)勢在于沒有競爭的優(yōu)勢，避開競爭的最好辦法就是創(chuàng)造并獨占一個新的技術(shù)領(lǐng)域。在技術(shù)研發(fā)環(huán)節(jié)中，企業(yè)應(yīng)始終堅持市場和用戶導(dǎo)向，既要關(guān)注市場的普遍需求，又要善于發(fā)掘潛在的個性需求，通過對新技術(shù)、新功能、新材料的發(fā)掘和利用，研制出超越用戶期待的高附加值產(chǎn)品，不斷提高企業(yè)贏利能力和市場競爭能力。
6.品牌，要不斷地被提升
品牌是現(xiàn)代企業(yè)重要的無形資產(chǎn)，強大的品牌效應(yīng)是企業(yè)的制勝武器和重要標(biāo)志。品牌建設(shè)不是一句簡單的品牌口號與一個品牌目標(biāo)，也不是單一的營銷推廣和廣告?zhèn)鞑?，而是要建立競爭性和系統(tǒng)化的品牌戰(zhàn)略。一方面，要堅持做實品牌的基礎(chǔ)。品牌的一半是質(zhì)量，一半是誠信。要將企業(yè)的每個管理細節(jié)，作為提升品牌的節(jié)點，而堅持常抓不懈；另一方面，要不斷豐富品牌的內(nèi)涵，為品牌建設(shè)設(shè)立目標(biāo)、方向與指導(dǎo)原則，做好品牌化決策、品牌模式選擇、品牌識別界定、品牌延伸規(guī)劃與品牌管理規(guī)劃，形成廣泛的品牌價值認(rèn)同，使產(chǎn)品在客戶心中持久扎根。
7.生產(chǎn)，要不斷地被優(yōu)化
生產(chǎn)管理的關(guān)鍵是抓計劃流程和現(xiàn)場管理。制訂生產(chǎn)作業(yè)計劃，是對各種生產(chǎn)要素不斷優(yōu)化的過程，往往一個要素不匹配就會導(dǎo)致生產(chǎn)停滯、造成浪費和損失。所以，必須確保生產(chǎn)過程、生產(chǎn)工藝、人員配備、設(shè)備情況、生產(chǎn)進度、勞動力負荷、生產(chǎn)能力以及其他要素相互協(xié)調(diào)平衡，并建立長效監(jiān)控機制?，F(xiàn)場是各種生產(chǎn)要素的“集合點”，是部門各項管理功能的“聚焦點”，現(xiàn)場管理就是對現(xiàn)場各種生產(chǎn)要素的管理，也是對各項管理功能的驗證。現(xiàn)場管理最重要的特點就是有序化，只有有序化的生產(chǎn)經(jīng)營活動，才能減少管理差錯、避免人為失誤，提高生產(chǎn)和工作效率。
8.成本，要不斷地被倒逼
只有銷售創(chuàng)造利潤，其他一切管理工作是增加成本的。客戶不可能總愿意為浪費買單，否則不可避免的結(jié)果是企業(yè)將失去市場。利潤=市場價格-成本，這是一個最基本的成本計算公式。因此，強化成本管理的根本目的是為決勝市場打好堅實基礎(chǔ)，成本管理的最終目標(biāo)是消除一切無效勞動和浪費，從而確保市場和利潤最大化。企業(yè)的一切管理行為都要圍繞這個目標(biāo)，反向倒逼，層層加壓，層層落實，在每個環(huán)節(jié)上下足工夫由此來降低成本。
9.管理，要不斷地被堅持
管理包括硬性管理（控制為主）和軟性管理（引導(dǎo)為主）兩種手段。我國企業(yè)管理者用在“管”和“理”上的時間分別是80%和20%，而國外優(yōu)秀企業(yè)管理者正好相反。管理要不斷規(guī)范制度和流程，更要強化長期貫徹制度和流程的執(zhí)行能力。因為，再好的管理制度，一旦被突破，也就失去了應(yīng)有的作用，還會產(chǎn)生更大負面作用。所以，管理貴在堅持，管理在于主動執(zhí)行。我們要通過文化引導(dǎo)和公平獎懲，合理調(diào)動員工的情緒，先讓員工心動，再讓員工行動，這樣就會形成主動執(zhí)行力。對管理者來說，這是一個需要長期堅持的課題。
10.機制，要不斷地被改變
現(xiàn)代管理不提倡機械的、僵化的、生硬的約束，但也絕不是隨心所欲、沒有制度、任其自由的表現(xiàn)。再好的管理機制也不是一成不變的。優(yōu)秀的傳統(tǒng)，我們要繼承發(fā)揚；不好的習(xí)慣，我們必然要糾正；對于不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的管理機制，我們要持續(xù)改進。評價企業(yè)管理機制的好壞，要看它能否持續(xù)激發(fā)各個生產(chǎn)要素的活力，這是一個動態(tài)的、與時俱進的創(chuàng)新過程。
11.人才，要不斷地被成才
什么是人才？對企業(yè)來說，不是文憑和學(xué)歷的外在表現(xiàn)，而是在工作實踐中，能夠為企業(yè)持續(xù)地創(chuàng)造超越期望價值的員工。企業(yè)需要務(wù)實的人才觀。以此來衡量，優(yōu)秀的管理者、技術(shù)專家、銷售精英，甚至一線的操作能手，只要發(fā)揮作用、人盡其才，都是企業(yè)的寶貴財富。評價人才，不僅要看他的貢獻值和忠誠度，還要看他的成長性。我們實施人才戰(zhàn)略，重點是要加快完善人才培養(yǎng)和激勵機制。對有培養(yǎng)前途的骨干，最好的方法是讓他下到基層，在苦日子里磨煉意志和積累經(jīng)驗，在實踐中不斷成長和創(chuàng)造價值。
12.文化，要不斷地被發(fā)展
如果企業(yè)要得到源源不斷的持續(xù)增長量，必須首先獲得源源不斷的動力源，無源之水，必然衰竭。企業(yè)文化是責(zé)任心和創(chuàng)造力之源。企業(yè)文化對經(jīng)營業(yè)績以及戰(zhàn)略發(fā)展的影響主要體現(xiàn)在它的三個基本功能上：導(dǎo)向功能、激勵功能以及協(xié)調(diào)功能。塑造一支具有共同價值觀念和行為準(zhǔn)則的團隊，是企業(yè)文化建設(shè)的核心意義所在。制度是讓想犯錯誤的人犯不了錯，文化是讓有機會犯錯誤的人不愿意犯錯，而優(yōu)秀的企業(yè)文化是一種習(xí)慣。因此，企業(yè)文化建設(shè)不要僅滿足于提升理念、挖掘故事、樹立典型，還要引導(dǎo)方向、激勵士氣、指導(dǎo)工作；不要只落在紙上、記在心中，還要貫徹到日常行動上。從文化入眼、文化入心到文化入髓，是一個持久的歷練和發(fā)展過程。
管理創(chuàng)新三步走
企業(yè)應(yīng)該向什么要效率，要效益呢？有人說向技術(shù)創(chuàng)新要效益，有人說向質(zhì)量創(chuàng)新要效益，也有人說向體制創(chuàng)新要效益，仁者見仁，智者見智。2009年3月初的新加坡之行，使我們深深體會到，企業(yè)要想提高生產(chǎn)效率、提升經(jīng)營效益，必須大力開展管理創(chuàng)新。4 4等于8，2 6等于8，6 2也等于8，但有人奇跡般地讓2 6或6 2大于4 4，這是為什么呢？這是關(guān)于美國金門大橋的一個數(shù)字故事。原來美國金門大橋經(jīng)常堵車，為解決這一問題，很多人建議政府在金門大橋的旁邊再建一座橋，而一位年輕人說，可以在有限的8條車道上做文章，完全可以讓“8”大于“8”。
這位年輕人的妙計就是，把原來的“4 4”模式，按上下班的車流不同，改為“6 2”模式或“2 6”模式，也就是說，在上班或下班這個特殊的時段，在車流擁擠的一邊，擴展為6條車道，而另一邊則縮減為2條車道，但整個橋面的車道仍是8條車道。
看來，人生的最大資源，不是你開發(fā)了多少，而是你充分利用多少。通過這個數(shù)字故事中所蘊涵的哲理，我們知道，對于企業(yè)來說，要想提高生產(chǎn)效率，還是需要進行管理創(chuàng)新。
那么，企業(yè)應(yīng)該向什么要效率，要效益呢？有人說向技術(shù)創(chuàng)新要效益，有人說向質(zhì)量創(chuàng)新要效益，也有人說向體制創(chuàng)新要效益，仁者見仁，智者見智。2009年3月初的新加坡之使我們深深體會到，企業(yè)要想提高生產(chǎn)效率、提升經(jīng)營效益，必須大力開展管理創(chuàng)新。
新馬電纜廠是新加坡一家以生產(chǎn)低壓電力電纜、建筑安裝電線、控制電纜等產(chǎn)品為主的中型企業(yè)，一線生產(chǎn)員工（含設(shè)備維護人員）僅有68人，2008年耗銅量達1萬噸，人均年耗銅量達147噸。而寶勝2009年計劃耗銅8萬噸，以目前在崗的一線生產(chǎn)人員1290人計算，人均年耗銅量只有62噸。新馬電纜廠的勞動生產(chǎn)率是寶勝的237倍。是什么原因造成我們和新馬的差距如此之大？是新馬的設(shè)備先進？通過現(xiàn)場參觀，我們認(rèn)為新馬的設(shè)備要落后于寶勝，使用年限大都很長，但維護保養(yǎng)卻很好、很實用，生產(chǎn)速度、設(shè)備運作率都很高；是人數(shù)問題？寶勝生產(chǎn)人員是新馬的近19倍，如果按新馬人均耗銅量計算，我們也僅需要544人。顯然人數(shù)也不是問題；是員工技能高超？還是……
當(dāng)我們在生產(chǎn)現(xiàn)場見到對方4位60多歲的管理人員，都戴著手套正在和一線員工忙于生產(chǎn)時，一切疑惑全都釋然。他們的工作作風(fēng)之嚴(yán)謹(jǐn)，工作態(tài)度之認(rèn)真，既令我們敬佩，也令我們汗顏。與他們相比，我們的管理粗放，人浮于事的現(xiàn)象嚴(yán)重，資源配置不合理，人力資本過于浪費。這就是我們工作效率低下的根源所在。所以說，我們很需要管理創(chuàng)新和管理突破。
為此，我們要做好以下管理創(chuàng)新的三步走。這樣才會成為提升企業(yè)核心競爭力的重要因素。
1.必須不斷創(chuàng)新管理理念
現(xiàn)在一些管理者不愛看書學(xué)習(xí)，更談不上主動創(chuàng)新，只是憑借過去的經(jīng)驗和個人的習(xí)慣進行管理，故步自封，夜郎自大，工作敷衍，責(zé)任心嚴(yán)重缺失，有的本位主義嚴(yán)重，為了個人或部門的小利益甚至可以置公司大局于不顧。
事物都有其兩面性的，雖然目前我們管理粗放，但這也說明了我們有很大的挖掘潛力和提升空間，只要我們每位寶勝人能夠從思想根源上希望和迎接管理的創(chuàng)新和突破，并付諸行動，就一定能夠獲得豐厚的回報，其回報甚至將遠遠大于技術(shù)創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等帶給我們的成本降低和附加值提高的優(yōu)勢。
因此，創(chuàng)新不一定總是革命性的，變革是創(chuàng)新，改良也是創(chuàng)新。對于企業(yè)而言，凡是能夠更好地適應(yīng)市場需要且能為企業(yè)產(chǎn)生價值的市場、技術(shù)、管理甚至觀念等方面的變革行為都是創(chuàng)新。
2.必須倡導(dǎo)“走動式管理”
現(xiàn)代管理強調(diào)的是一種全員參與、全方位、多要素互動的系統(tǒng)性目標(biāo)和過程管理。問題來自于基層，反饋到高層，最終還要在基層中得到解決。我們強調(diào)：“以身作則就是制度，身先士卒就是命令”。新馬電纜廠的經(jīng)驗也告訴我們：優(yōu)秀的管理模式是靠戴著手套干出來的，并不是靠坐在辦公室里拍腦袋想出來的。所以，一個管理者要想讓你的員工認(rèn)同你的管理、理解你的管理、服從你的管理、參與你的管理，就必須要有新思維、新方法、新做法，要多干事、干實事、干成事、會干事，就必須走動起來，走近現(xiàn)場、走近產(chǎn)品、走近員工、走近過程，成為你所從事領(lǐng)域的管理專家，經(jīng)常深入一線和員工探討管理的新思路、新點子。
例如，2003年，在“非典”肆虐之時，我們在某制造部推行經(jīng)理跟班生產(chǎn)制度，讓三位部門經(jīng)理直接跟班生產(chǎn)，每人輪流帶一個班次，親自參與勞動，相互比賽較勁，也調(diào)動了職工的工作激情。經(jīng)過一個月的實踐，不僅產(chǎn)量提升了50%，而且產(chǎn)品質(zhì)量、現(xiàn)場管理、設(shè)備維護也得到了顯著改觀。這是成功的經(jīng)驗，關(guān)鍵是我們能不能堅持執(zhí)行下去，能不能進一步復(fù)制和推廣。
因此，我們要讓管理人員進入到一線，這也是一種管理創(chuàng)新，其目的就是為了通過強化管理者的責(zé)任意識，提升管理水平，提高勞動生產(chǎn)率，向管理要效益。
3.必須優(yōu)化管理流程
管理不僅僅是管人管事，更重要的是抓工作過程。我們工作效率低，很重要的一個原因就是不按規(guī)范做事。流程是規(guī)范做事的程序，流程中的每一個環(huán)節(jié)都有規(guī)范，如何使每個流程、每個環(huán)節(jié)都能環(huán)環(huán)相扣，實現(xiàn)無縫銜接，優(yōu)質(zhì)高效，應(yīng)當(dāng)是每個部門、每位員工都需要解答的命題。各部門必須圍繞“生產(chǎn)為銷售服務(wù)，后勤為生產(chǎn)服務(wù)”的原則，做好以下屬于自己職責(zé)之內(nèi)的工作。
（1）市場銷售要高效。作為企業(yè)獲取利潤的源頭，銷售部門一方面要對外爭取高質(zhì)量的訂單；另一方面也要對內(nèi)強化快速反應(yīng)，特別是要保證計劃下達的及時性和統(tǒng)籌性，在滿足客戶需要的同時，實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。
（2）技術(shù)評審要快速。針對一些特殊規(guī)格和非標(biāo)產(chǎn)品，技術(shù)部門必須堅決執(zhí)行“技術(shù)評審24小時內(nèi)回復(fù)”的原則，快速滿足合同評審和工藝技術(shù)的需求。
（3）質(zhì)量工藝問題解決要及時。生產(chǎn)現(xiàn)場是檢驗產(chǎn)品質(zhì)量、工藝檢查的第一道關(guān)卡，質(zhì)量、工藝人員必須隨時出現(xiàn)在一線員工最需要的地方，到生產(chǎn)現(xiàn)場去幫助、指導(dǎo)質(zhì)量和工藝管理，對不合理的質(zhì)量和工藝執(zhí)行偏差予以及時糾正。
（4）材料供應(yīng)要有計劃性。供應(yīng)部門要按生產(chǎn)計劃，及時地提供生產(chǎn)所需的各種原、輔材料，合理地占用資金。同時，供應(yīng)管理要不斷地提升高度和廣度，多方收集市場信息，進一步拓寬供應(yīng)渠道，最大化的節(jié)約采購成本。采購人員要深入生產(chǎn)一線，不斷地豐富業(yè)務(wù)知識，了解材料的性能和使用情況，掌握材料的?轉(zhuǎn)、倉儲細節(jié)，保質(zhì)保量的為生產(chǎn)提供及時服務(wù)。
（5）設(shè)備運轉(zhuǎn)要滿負荷。設(shè)備部不要成為救火隊，不能總是“臨陣磨槍”、應(yīng)急維修，要嚴(yán)格按計劃執(zhí)行一保、二保、大修計劃，維修人員要學(xué)會利用所有空閑時間，使用“望、聽、聞、問”等一切手段排查設(shè)備隱患，變“事后維修”為“事前預(yù)防”，確保設(shè)備運轉(zhuǎn)的滿負荷，為生產(chǎn)保駕護航。
（6）倉儲、運輸要主動。倉儲部、運輸公司作為產(chǎn)品發(fā)貨的職能部門，要積極主動地與生產(chǎn)、銷售部門進行對接，及時掌握生產(chǎn)進度、入庫情況、包裝質(zhì)量、車輛調(diào)度，時刻做好準(zhǔn)備，快捷、安全的將貨物送抵客戶手中，切忌“等、靠、要”現(xiàn)象發(fā)生。
（7）生產(chǎn)要按時、保質(zhì)、保量。生產(chǎn)部門必須圍繞“質(zhì)量、成本、交貨期”，統(tǒng)籌安排、調(diào)度好一切人員、設(shè)備、材料等生產(chǎn)要素，想市場之所想，急銷售之所急，確保內(nèi)部協(xié)調(diào)順暢，溝通無障礙。同時要學(xué)會總結(jié)、提升，對一些好的生產(chǎn)管理經(jīng)驗要進行復(fù)制和推廣。
（8）后勤服務(wù)要周到。后勤服務(wù)部門必須精心、細心地開展后勤保障工作，提供周到細致的服務(wù)，不浪費員工非工作時間，確保員工工作安心、開心。
我們相信，只要每個部門、每位員工嚴(yán)格執(zhí)行“作業(yè)流程化、流程合理化、工作標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)表單化”的要求，都能主動上前一小步，我們的工作效率就會提升一大步，我們的效益也會隨之提升一大步。
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