總之，你要做的就是想盡各種辦法讓制訂的目標(biāo)深入人心，使大家始終都能明確共同的目標(biāo)，擁有正確的方向感，并讓他們感到自己與目標(biāo)任務(wù)是融為一體的。
第二步：關(guān)注所有人和事
我們的經(jīng)理人常常陷入一個(gè)誤區(qū)：只關(guān)注于事。作為一個(gè)經(jīng)理人，你應(yīng)至少有60%的時(shí)間來(lái)關(guān)注人，而不僅僅是事情。職位越高，這個(gè)比重就應(yīng)越大，大部分的事情應(yīng)該由你的下屬去關(guān)注。
而我們的口號(hào)是：關(guān)注所有的人和事，當(dāng)然，我們這里所說(shuō)的“關(guān)注所有的人和事”，并不是所謂的“事必躬親”，更多地是強(qiáng)調(diào)經(jīng)理人要能夠統(tǒng)籌兼顧團(tuán)隊(duì)成員以及團(tuán)隊(duì)所出現(xiàn)的問題和情況，并及時(shí)加以解決。但是到了具體的管理操作層面，經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)更多地關(guān)注人，充分了解你的下屬，把合適的人放到合適的崗位，也就是說(shuō)，懂得發(fā)揮所有團(tuán)隊(duì)成員的才能，使他們相互配合來(lái)完成目標(biāo)任務(wù)。
第三步：時(shí)時(shí)處處的溝通
曾有人認(rèn)為管理問題歸根結(jié)底都是溝通問題，因?yàn)樵诠芾砉ぷ髦?，各種事務(wù)的處理都需要彼此進(jìn)行溝通、互通信息、互相理解，這句話不無(wú)道理。美國(guó)通用電氣前任總裁杰克·韋爾奇說(shuō)過(guò)：“能夠同下屬有效地溝通對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的工作成效有很大的推動(dòng)作用。為此，我每天都在努力深入每個(gè)員工的內(nèi)心，讓他們感覺到我的存在。即使我在很遠(yuǎn)的地方出差，我也會(huì)花上大約16個(gè)小時(shí)與我的員工溝通?！彼踔辽钣懈杏|地描述自己的工作：“我80%的時(shí)間是在與不同的人說(shuō)話?！蔽覀?cè)谏衔囊惨呀?jīng)提到：協(xié)同力的核心要素是高效溝通，它滲透在管理工作的每個(gè)環(huán)節(jié)，因此經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)運(yùn)用各種恰當(dāng)?shù)臏贤记珊头椒?，并把大部分的精力花費(fèi)在與團(tuán)隊(duì)中各種角色的溝通上，否則你很有可能迷失在千頭萬(wàn)緒的事務(wù)中而無(wú)法自拔，工作效率也會(huì)極速下降。
第四步：打破企業(yè)內(nèi)的墻壁
調(diào)查顯示，目前有許多企業(yè)的整體效益低下的一個(gè)重要原因就是企業(yè)的凝聚力不足，各部門資源無(wú)法整合，部門之間互相扯皮，矛盾重重，造成企業(yè)很多措施和決策都得不到順利、及時(shí)的實(shí)施，這樣的企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不被淘汰，恐怕是兇多吉少。
有鑒于此，你如果是企業(yè)的管理者，不論你處于企業(yè)發(fā)展的哪個(gè)階層，身為企業(yè)管理者或部門經(jīng)理，你都必須樹立整體意識(shí)。企業(yè)雖是由多個(gè)部門組成，但各個(gè)部門要協(xié)同配合，以謀求企業(yè)的整體利益。因此，各個(gè)部門之間不應(yīng)當(dāng)形成協(xié)同合作的壁壘和障礙，而要能夠“打破企業(yè)內(nèi)的墻壁”，使整個(gè)企業(yè)順暢運(yùn)轉(zhuǎn)。特別是部門經(jīng)理更是要在這一過(guò)程中作好角色定位，掌握平級(jí)之間的溝通技巧，贏得“鄰居”的幫助，學(xué)會(huì)與上司溝通，打通向上的階梯，這樣才能在管理工作中無(wú)往而不利。
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