這個(gè)故事對(duì)于我們的經(jīng)理人來(lái)說(shuō)何嘗不具有啟發(fā)性呢？經(jīng)理人需要明確的是，任何企業(yè)的目標(biāo)都是分層次、分階段的。一個(gè)聰明的企業(yè)管理者不僅要善于規(guī)劃和確定切實(shí)可行的、時(shí)間長(zhǎng)遠(yuǎn)的、適合市場(chǎng)要求的宏偉經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，而且要善于將宏偉目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)之路加以科學(xué)分割。擔(dān)任過(guò)美國(guó)無(wú)線電公司董事長(zhǎng)的薩爾洛夫?qū)④娫蚤L(zhǎng)輩的口吻提醒過(guò)羅斯福的夫人：“成功的道路是目標(biāo)鋪出來(lái)的?！贝嗽捴v的就是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之路的分割問(wèn)題。因此，從一定意義上講，一個(gè)企業(yè)管理者不會(huì)分割目標(biāo)并帶領(lǐng)員工找到實(shí)現(xiàn)之途，就難以實(shí)現(xiàn)一些復(fù)雜和艱巨的目標(biāo)，為后續(xù)發(fā)展孕育力量。
不讓目標(biāo)夭折在“迷途”
我的一位朋友，目前在一家公司擔(dān)任部門(mén)經(jīng)理，他所在的部門(mén)主要負(fù)責(zé)接待客戶和客戶咨詢，他跟我談到這樣的一個(gè)情況：他們部門(mén)制訂的目標(biāo)是提高客戶的滿意度。但是在執(zhí)行的過(guò)程中，有許多員工似乎忘記了這個(gè)目標(biāo)，每當(dāng)有客戶來(lái)企業(yè)拜訪，那些員工總是心不在焉地接待客戶，每當(dāng)接到客戶的建議信，員工從不拆封，而是匆匆將信扔進(jìn)垃圾桶中。應(yīng)該說(shuō)諸如此類的情形可能發(fā)生在我朋友部門(mén)的任何一個(gè)員工身上。為什么呢?首先，我的這位朋友在制訂目標(biāo)時(shí)就存在我上文所提到的問(wèn)題，就是目標(biāo)不夠明確，缺乏量化標(biāo)準(zhǔn)和考核標(biāo)準(zhǔn)；其次就是沒(méi)有對(duì)目標(biāo)進(jìn)行有效的控制。
對(duì)于團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，每一次的團(tuán)隊(duì)“航行”都并非一帆風(fēng)順，一路上可能會(huì)遇到來(lái)自各個(gè)方面的阻力或困擾。經(jīng)理人和團(tuán)隊(duì)中的每一位成員都必須意識(shí)到這一點(diǎn)。事實(shí)上，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)可能會(huì)隨著競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化而變化。但是遠(yuǎn)大的“目的地”不能因?yàn)橛龅焦居臅簳r(shí)性挫折或者其他方面的困難而受到負(fù)面影響，因此，經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)對(duì)目標(biāo)的執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行有效的控制，不讓目標(biāo)夭折在“迷途”。
因此，在讓你的下屬時(shí)刻銘記目標(biāo)、明確目標(biāo)和所要完成的使命的同時(shí)，你要學(xué)會(huì)檢查團(tuán)隊(duì)成員現(xiàn)在所做的事情是否與目標(biāo)相左。十分常見(jiàn)的是，你的員工看似很辛苦、很繁忙，卻常常在做無(wú)用功，所做的事情與所設(shè)定的目標(biāo)相違背，目標(biāo)的達(dá)成當(dāng)然就遙遙無(wú)期了。與之相反，如果所有員工都能專注于目標(biāo)，即使你在做的是一件最微不足道的事情，都會(huì)變得有意義，而目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的期許也不會(huì)落空。
許多經(jīng)理人常被這些問(wèn)題困擾：制訂了目標(biāo)卻不可執(zhí)行，可執(zhí)行的目標(biāo)又不知如何分解，分解后的目標(biāo)沒(méi)有保證措施。出現(xiàn)這些問(wèn)題的主要原因是對(duì)目標(biāo)的實(shí)施缺乏控制。那么經(jīng)理人應(yīng)該如何對(duì)目標(biāo)進(jìn)行有效的控制呢？答案就是在你的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立一套目標(biāo)控制系統(tǒng)，這是確保目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的手段。在這里簡(jiǎn)要學(xué)習(xí)建立目標(biāo)控制系統(tǒng)的措施：
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