企業(yè)管理者在用人的時(shí)候應(yīng)當(dāng)盡量做到量才適用，但事實(shí)卻并非如此。有能力的人沒有得到重用，能力不足的人反而被委以重任，這樣的事情每天都在發(fā)生，為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢?其中一個(gè)重要原因就在于：經(jīng)理人對(duì)自己所任命的人并不十分了解。他們?cè)谶x擇人員的時(shí)候可能只是憑著自己的好惡，而根本不考慮工作崗位的具體要求和人員的特點(diǎn)。有些經(jīng)理人可能缺乏足夠的勇氣來對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異者和表現(xiàn)不良者進(jìn)行區(qū)分，更無法采取必要的行動(dòng)。
所有這些都反映了領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)缺點(diǎn)：對(duì)人才的培養(yǎng)缺乏足夠的重視和深入的參與。領(lǐng)導(dǎo)者需要投入40％的時(shí)間和精力來選拔、評(píng)估和培養(yǎng)人才。這是一項(xiàng)非常重要而耗時(shí)的工作，而且要求從事這項(xiàng)工作的人必須學(xué)會(huì)如何給予反饋、引導(dǎo)談話，并把自己的判斷透露給你的員工。
人才培養(yǎng)正是一家企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，所以經(jīng)理人要學(xué)會(huì)為你的下屬提供適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)、指導(dǎo)、教育和培訓(xùn)。如果你能夠在人才培養(yǎng)上花費(fèi)與你在財(cái)務(wù)預(yù)算、戰(zhàn)略規(guī)劃和財(cái)務(wù)監(jiān)督上相同的時(shí)間，你的工作就一定能為企業(yè)帶來可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
給“英雄”以用武之地
美國(guó)管理學(xué)會(huì)主席勞倫斯·艾帕雷講過一句話：“管理不是管物，而是開發(fā)人才。”一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，就是按照下屬不同的長(zhǎng)處和特點(diǎn)，量才適用，為各類人才提供最能充分施展才能的機(jī)會(huì)的條件，使人盡其才，才盡其用。任何一個(gè)顯赫的家庭，任何一個(gè)卓越的團(tuán)體，都不會(huì)只是因?yàn)橛幸粋€(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，在他的身后往往有一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)在支持他。與其獨(dú)木難支，不如為下屬營(yíng)造盡可能寬松的發(fā)展環(huán)境，給“英雄”以用武之地，讓他們盡展才華，才更能相得益彰。
那么管理者應(yīng)該如何盡量給“英雄”以用武之地呢?
大膽“授權(quán)”
沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓說過：“一名優(yōu)秀的經(jīng)理，最重要的一點(diǎn)就是懂得授權(quán)和放權(quán)?！蹦芊窠o予員工充分信任，鼓勵(lì)他們自由發(fā)展是衡量?jī)?yōu)秀經(jīng)理人的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。優(yōu)秀的經(jīng)理人樂于并且善于將權(quán)力分配給自己的下屬，他們需要做的只是為部下提供一個(gè)施展才華的舞臺(tái)。
有一次，李嘉誠(chéng)在去汕頭大學(xué)出席學(xué)校董事會(huì)的路上，接到公司經(jīng)理打來的電話，說有一筆價(jià)值10億港元的生意需要李嘉誠(chéng)簽字。李嘉誠(chéng)當(dāng)時(shí)就拒絕簽字，并說：“我不簽字，你自己看著辦吧，能做就做，不能做就算了?！闭f完就掛斷了電話。這個(gè)經(jīng)理當(dāng)時(shí)還以為聽錯(cuò)了，再打一通電話確認(rèn)，經(jīng)過確認(rèn)才知道原來沒有聽錯(cuò)。這種充分授權(quán)的胸襟，讓所有的員工都對(duì)李嘉誠(chéng)非常欽佩。在他們眼中，沒有一家公司會(huì)如此信任他的員工。李嘉誠(chéng)鼓勵(lì)每個(gè)有才能的人充分釋放自己的力量，只要你有能力，就不會(huì)得不到重用。
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