親屬不能在同一公司工作
大量事例證明，任人唯親和裙帶關(guān)系不但會嚴重破壞公平競爭的原則，侵蝕企業(yè)的肌體，還會讓員工感到失望，失去進取心，從而出現(xiàn)在工作中執(zhí)行力的下降。為了從根本上避免這一現(xiàn)象，中海殼牌從成立之日起就規(guī)定，夫妻及親屬不能同在一個公司工作。例如，有一名員工在中海殼牌工作兩年多后，離職去了英國讀研究生，不久他的愛人通過面試進入公司工作。后來，他從英國讀完書，又回到中海殼牌工作，而老婆則只得因生孩子而辭職。
在中海殼牌，即使夫妻二人是到公司認識后才結(jié)婚，其中一方也必須離開公司。這種用人原則看起來似乎有些殘酷，不夠人性化，但從企業(yè)的長期發(fā)展來看，卻是非常有裨益的。反觀中國的一些企業(yè)，尤其是民營企業(yè)，經(jīng)常是丈夫、老婆、孩子同在一個企業(yè)工作，并擔任重要職位。據(jù)統(tǒng)計，國內(nèi)企業(yè)大約70%是家族式企業(yè)，而在這些家族企業(yè)里面，又有近40%的管理人員是家族成員。從長遠來看，這種經(jīng)營管理方式弊端甚多，不但極易在企業(yè)內(nèi)部造成思想封閉、因循守舊、抱殘守缺、排斥新事物等現(xiàn)象，還會因為排斥高端人才的引進而嚴重影響企業(yè)的長期發(fā)展。
如果企業(yè)要想長遠發(fā)展，就必須改變這種“家族式企業(yè)，家族式管理”的經(jīng)營模式。中國做得非常優(yōu)秀的企業(yè)，基本上都杜絕了家族式管理的現(xiàn)象。如已有40多年發(fā)展歷史的萬向集團，其董事局主席魯冠球的妻子就從來不過問丈夫的工作，而是一直在公司一線當車工，直到退休為止。房地產(chǎn)業(yè)的龍頭，萬科集團董事長王石也曾經(jīng)說過：在萬科沒有任何血緣上的親戚，沒有大學(xué)同學(xué)，沒有戰(zhàn)友，沒有兒時的伙伴，也沒有廣州單位的同事，做到了“五無”。由于這樣的企業(yè)文化，萬科的20多名高管，沒有一個親戚在萬科工作。這樣就形成了萬科公平、機會均等的工作環(huán)境。反觀那些家族式管理嚴重的企業(yè)，如曾經(jīng)是世界500強之一的韓國國際財團，該公司的核心管理層就是由一批缺乏管理才能的家族成員組成，結(jié)果這些家族成員為所欲為，專橫跋扈，以至于許多優(yōu)秀人才紛紛離職，公司也最終于1985年倒閉。
由于家族式管理弊端眾多，近年來，世界上大部分優(yōu)秀企業(yè)已紛紛放棄家族式管理模式，即使是家族企業(yè)，也往往采取非家族式的管理模式。美國西北大學(xué)教授約翰?沃德的研究表明：在美國最大的1000家企業(yè)中，只有97家是真正由家族成員經(jīng)營的企業(yè)，其比例僅為9.7%。更有文章指出：從全球來看，家族式企業(yè)不可避免地將會消亡。而殼牌100多年的成功經(jīng)營也表明，只有采取公開、透明的非家族式管理，企業(yè)才有可能健康發(fā)展，不斷成長。
第2節(jié) 員工發(fā)展——提供“雙通道”模式
要想保持員工的工作熱情，讓他們持續(xù)發(fā)揮出自己的聰明才智，就必須對他們的工作成績給予肯定。對公司而言，肯定一個員工的工作成績不外乎兩種方式：一種是物質(zhì)獎勵；一種是職位晉升——給他更大的發(fā)展空間，讓他負起更大的責任。
物質(zhì)獎勵屬于一次性褒獎，并不能持久地維持員工的工作熱情。而職位晉升通常伴隨著員工的薪酬待遇的提升，所以，人們往往更看重職位的晉升而非一次性物質(zhì)獎勵。
對公司而言，一次性物質(zhì)獎勵無論多么豐厚，都比較容易承擔，因為不會產(chǎn)生后遺癥。但職位晉升操作起來會比較麻煩。這不僅僅因為公司的管理崗位總是有限的，更讓人擔心的是，那些為公司做出貢獻，理應(yīng)獲得褒獎的員工，即使專業(yè)能力很強，卻不見得能適應(yīng)管理者的崗位。
許多公司的組織結(jié)構(gòu)和薪酬體系對提升員工的工作熱情非常不利。毫無疑問，在一個組織森嚴的公司里面，當員工的薪酬是和職位高低聯(lián)系在一起，而不是與工作貢獻相聯(lián)系時，員工就會想盡一切辦法提升自己的職位，而不去考慮自己是否能勝任這個崗位。
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