出于一種長期經(jīng)營的理念，殼牌各公司內(nèi)部的政策更傾向于提高薪金，而不是發(fā)獎金、津貼和分紅。為了留住人才，殼牌除了提供有競爭力的薪酬和派發(fā)股票外，還有很多極富吸引力的福利計劃。比如，公司提供對等儲蓄基金，同時負擔(dān)這部分的所得稅，當(dāng)員工離開公司，領(lǐng)取這筆儲蓄時，不必負擔(dān)公司提供部分信托基金的所得稅。以美國殼牌為例，其做法如下：工作3年后，可以選擇把薪酬總額的2.5%儲存在公司的儲蓄基金內(nèi)，公司照數(shù)補貼同等金額，即員工存一塊錢，公司就貼一塊錢進去；服務(wù)5年后，儲蓄比率提高為5%；服務(wù)7年半后，比率提高為10%。假設(shè)你在殼牌做了8年，年所得為35000美元，那你可以儲蓄3500美元，公司補貼給你3500美元并一同存進去。可以想象，年復(fù)一年，這筆錢會成為極大的數(shù)目。
這些錢存進儲蓄基金后，員工可以選擇三種投資方式：第一是購買公司股票；第二是存入摩根銀行管理的權(quán)利基金；第三是存入固定利率的儲蓄賬戶。就現(xiàn)狀來看，用來購買殼牌石油公司股票的基金非常多，因此，殼牌儲蓄基金所擁有的股票，幾乎占到了殼牌發(fā)行在外股份的10%。從這種方法來看，殼牌公司不但為全體員工創(chuàng)造了一個符合個人意愿和能力的薪酬體系，而且還最大可能地留住了那些優(yōu)秀的員工。
中海殼牌雖然沒有采取儲蓄投資計劃，但它用“長期服務(wù)獎”的激勵辦法來留住了優(yōu)秀人才。這種長期服務(wù)獎，是將每個員工的勞動合同期限、工作級別和工作年限掛起鉤來。員工每干滿一個勞動合同，公司就在他們的個人賬號上積累一次長期服務(wù)獎；第二個勞動合同簽訂后，繼續(xù)開始積累第二個長期服務(wù)獎，以此類推。每次這種獎勵長期服務(wù)獎的計提數(shù)額不同，合同次數(shù)越多，積累時間越長，長期服務(wù)獎就越高，但是只有在員工離職時才一次性結(jié)算發(fā)放。如果員工是在勞動合同期滿后離職，公司就會將其累計結(jié)算的長期服務(wù)獎全額發(fā)放。但如果員工是在某個期限勞動合同未滿之前中途離職，則本次勞動期限內(nèi)的長期服務(wù)獎就不再計發(fā)，只計發(fā)前幾次長期服務(wù)獎。所以，在面臨其他公司的職位誘惑時，那些想中途離職的員工就會權(quán)衡利弊，想想現(xiàn)在離職自己經(jīng)濟上可能造成的損失，如果發(fā)現(xiàn)得不償失，有的員工就會打消離職念頭，而選擇繼續(xù)留任。
在現(xiàn)代企業(yè)管理中，企業(yè)都要維持一定范圍內(nèi)人員的合理流失率，以保持企業(yè)始終有新鮮血液不斷注入。不過，如果人員的流失率太大，企業(yè)的正常經(jīng)營就會受到影響。中海殼牌每年都保持10％以下的員工合理流失率，做到了“流水不腐，戶樞不蠹”。由此可見，其留人政策是行之有效的。
如前所述，現(xiàn)代企業(yè)的競爭，說到底就是人才的競爭。人才的集聚就是企業(yè)資源的集聚，同樣人才的流失，也是企業(yè)資產(chǎn)的流失。殼牌等跨國公司，之所以在競爭中始終占據(jù)主動地位，就是能夠在人才競爭上始終占據(jù)制高點，既善于發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才，又能夠激勵人才、留住人才。
我曾咨詢過一個大型民營企業(yè)，由于受工資水平、勞動強度、工作環(huán)境、福利等因素的影響，員工年流失率達到30％以上。為了留住人才，老板只好用年終集中發(fā)獎的方法留住人才，卻往往難以奏效。許多員工領(lǐng)到年終獎后，就再不回來上班了。在2007年初，浙江一個民營企業(yè)老板為了留住人才，曾一度做出只要員工在本企業(yè)工作10年，就可以得到一套住房的承諾來設(shè)法留住人才，房產(chǎn)證由公司保管，但這樣做也是難以奏效。員工普遍的疑慮是：我必須在你這里干滿整整十個年頭，如果中途有任何變故，前幾年就等于白干了。在這種未來風(fēng)險不確定的情況下，員工一有機會還是跳槽的選擇，也就不難理解了。
第5節(jié) 360度考核——避免濫竽充數(shù)
360度考核，就是360度反饋評價，也稱為全方位反饋評價或多元反饋評價。傳統(tǒng)的績效評價，主要由被評價者的上級對下級進行評價，這種評價常常帶有片面性和隨意性。而360度反饋評價，則由與被評價者有密切關(guān)系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進行評價，被評價者自己也對自己進行評價。然后，由專業(yè)人員根據(jù)有關(guān)人員對被評價者的評價，對比被評價者的自我評價向被評價者提供反饋，以幫助被評價者提高其能力水平和業(yè)績。360度考核具有如下好處：一是被考核人只對工作負責(zé)，而不是對人負責(zé)；二是有利于員工之間的團隊合作；三是有利于人與人之間的相互監(jiān)督。總體來說，360度反饋評價比傳統(tǒng)的績效評價更加客觀和準(zhǔn)確。
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