到目前為止，360度考評(píng)方法已經(jīng)被世界上許多跨國(guó)公司廣泛使用。根據(jù)一項(xiàng)對(duì)于美國(guó)企業(yè)的調(diào)查統(tǒng)計(jì)表明：2000年，有65%以上的美國(guó)企業(yè)采用360度考評(píng)方法，比1995年上升了25%。
彼得·德魯克說：“目標(biāo)管理改變了經(jīng)理人過去監(jiān)督下屬工作的傳統(tǒng)方式，取而代之的是主管與下屬共同協(xié)商具體目標(biāo)，事前設(shè)立績(jī)效衡量目標(biāo)，并且放手讓下屬努力達(dá)到既定目標(biāo)?！?/p>
殼牌采用的就是目標(biāo)導(dǎo)向的360度考評(píng)方法。通過此種方法，公司每年對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)，以檢驗(yàn)人才的質(zhì)量和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，為人才的優(yōu)化配置提供依據(jù)。殼牌的績(jī)效考核內(nèi)容包括目標(biāo)設(shè)置、日常輔導(dǎo)、年終評(píng)估、結(jié)果反饋、獎(jiǎng)勵(lì)高績(jī)效員工、不滿意績(jī)效改進(jìn)、人員調(diào)整等等。
360度個(gè)人考評(píng)
美國(guó)哈佛大學(xué)研究者通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，70%的人在工作中沒有什么目標(biāo)，20%的人有一點(diǎn)模糊的目標(biāo)，只有10%的人有明確的目標(biāo)。最后跟蹤下來(lái)發(fā)現(xiàn)，這10%的人成功概率要比另外90%的人高出許多倍。這一發(fā)現(xiàn)證明：有沒有明確的目標(biāo)，對(duì)一個(gè)人的成功起著極為重要的作用。
為了讓員工更好地獲得成功，中海殼牌規(guī)定，每年年初，員工都要設(shè)定自己的年度工作目標(biāo)（Coal Setting）。年度工作目標(biāo)一般包括三類：一是在本年度本崗位要完成的5～6個(gè)主要工作任務(wù)目標(biāo)；二是在本年度員工個(gè)人學(xué)習(xí)提高技能的目標(biāo)2～3個(gè)；三是員工學(xué)習(xí)提高企業(yè)文化和理念的目標(biāo)1～2個(gè)。這樣，通過設(shè)定目標(biāo)，每個(gè)員工都清楚自己在這一年的工作任務(wù)。？
通常，年度工作目標(biāo)為8～10個(gè)，要盡可能量化，做到具體性（Specific）、可測(cè)量性（Measurable）、可行性（Action）、現(xiàn)實(shí)性（Reality）及時(shí)間性（Timing）。對(duì)于那些不能量化的目標(biāo)，也要用文字定義描述清楚，不能含糊其詞。目標(biāo)設(shè)定后，員工還要與自己的直接上級(jí)進(jìn)行討論，以達(dá)成上下級(jí)之間的共識(shí)，并由上級(jí)簽字認(rèn)可。
由于直接上級(jí)最了解下級(jí)工作的具體表現(xiàn)情況，所以上級(jí)管理者常常要擔(dān)負(fù)起監(jiān)督和考核下屬的職責(zé)。
在中海殼牌，績(jī)效考核管理包括目標(biāo)的設(shè)定、日常工作的輔導(dǎo)、年終評(píng)估面談、不滿意績(jī)效的評(píng)估改進(jìn)、對(duì)績(jī)效突出的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)等。每年初，上級(jí)要根據(jù)下屬設(shè)定的目標(biāo)，對(duì)下屬的上一年度績(jī)效進(jìn)行考評(píng)。首先對(duì)滿意的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，充分肯定其成績(jī)，并給予鼓勵(lì)；其次對(duì)不滿意的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，幫助下屬分析產(chǎn)生不良績(jī)效的原因，對(duì)其進(jìn)行輔導(dǎo)，并提出改進(jìn)意見。
這種考評(píng)通常采用360度反饋評(píng)價(jià)，即從上至下，以主管上級(jí)為主的考評(píng)?？荚u(píng)共分四步：第一步，先由上級(jí)評(píng)出基本分；第二步，如果是管理者還要通過員工的滿意度調(diào)查來(lái)征求下屬的意見；第三步，參考和征求該員工左右橫向配合部門員工的意見，得出一個(gè)初步考評(píng)分；第四步，由考評(píng)小組進(jìn)行綜合考評(píng)，在部門之間進(jìn)行平衡，然后由各部門的管理者在一起進(jìn)行討論，進(jìn)行平衡打分。通常，這種平衡打分采用的是強(qiáng)行排名法，即將同一部門同一級(jí)別的員工之間進(jìn)行橫向相對(duì)性比較。有的員工在上一年內(nèi)表現(xiàn)出色，得分就相對(duì)高些，有的員工表現(xiàn)一般，得分就中等，有的員工表現(xiàn)較差，得分就相對(duì)較低?？傊患?jí)別員工總體會(huì)保持一個(gè)固定平均分。這樣，就可以從優(yōu)到劣排出名次，并得出每個(gè)員工的考評(píng)得分結(jié)果。通常，是按照1、2、6、1的比例進(jìn)行排列，即1成為優(yōu)秀員工，2成為良好員工，6成為滿意員工，1成為不滿意員工。
除了個(gè)人，中海殼牌對(duì)部門的考核也采用類似辦法。每年初，由公司董事會(huì)根據(jù)公司上一年業(yè)績(jī)完成情況，給公司打出一個(gè)整體分?jǐn)?shù)。然后，公司根據(jù)具體的業(yè)績(jī)情況，由管理層將各個(gè)橫向部門之間進(jìn)行比較，給出各部門的考核分?jǐn)?shù)。業(yè)績(jī)突出的部門，得分就高；業(yè)績(jī)平平的部門，得分就一般；如果部門業(yè)績(jī)完成得不好，得分就會(huì)較低。
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