第二個階段：高速成長期
高速發(fā)展的成長期一般是5年左右。在這個階段，企業(yè)的首要任務(wù)是保證業(yè)務(wù)的高速增長和資金調(diào)配能力的良好管控。如果企業(yè)沒有掌控好這一點，利潤就會大量流失，白白喪失做強(qiáng)、做大的機(jī)會。
第三個階段：轉(zhuǎn)型期
在轉(zhuǎn)型期，企業(yè)的增長率呈下降趨勢。在這個階段企業(yè)的特征是成長開始減慢、利潤容易流失。
企業(yè)要解決這一問題就必須開拓新的利潤源和市場來源，遵循企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，與時俱進(jìn)，適時而變。
縱觀國內(nèi)外知名企業(yè)，如IBM、聯(lián)想、惠普……在15~20年間都經(jīng)歷了一次變革。這次變革要么鳳凰涅槃，再次騰飛；要么緩慢下滑，風(fēng)光不再，甚至銷聲匿跡。在這個時期，康柏沒有了，戴爾卻不斷擴(kuò)張。
大部分企業(yè)之所以難以逾越轉(zhuǎn)型期這道坎兒，其主要原因是這些企業(yè)進(jìn)入了以下3個誤區(qū)：
（1）不能克服創(chuàng)業(yè)期和成長期的慣性。許多企業(yè)正在前赴后繼地走上一條通向無底深淵的不歸路，原因是這些企業(yè)仍使用創(chuàng)業(yè)階段的方法管理企業(yè)，其典型的特征是盲目追求增長。這類企業(yè)沒有考慮如何構(gòu)建核心競爭優(yōu)勢，保證企業(yè)良好的效益來源，而是盲目多元化。
（2）一味追求規(guī)模。規(guī)模的擴(kuò)大往往容易變成企業(yè)的負(fù)擔(dān)甚至負(fù)累，賺取的利潤就會被自身的規(guī)模清零。
（3）盲目追求營業(yè)額。營業(yè)額的大小取決于銷量的多少，而許多管理者錯誤地認(rèn)為，銷量的上升，必然帶動利潤的上升。因此，許多企業(yè)將銷量的多少認(rèn)定為業(yè)績的大小，使得銷售人員為追求業(yè)績而盲目接受訂單。
在贏利幾乎為零的微利時代，企業(yè)經(jīng)營者只有在企業(yè)發(fā)展的各個階段控制好利潤的流失，提升效益，才能實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。
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