很遺憾，我們過(guò)分注重孤膽英雄的非常規(guī)表演，沒(méi)有相對(duì)穩(wěn)定的品牌戰(zhàn)術(shù)意識(shí)訓(xùn)練。這表現(xiàn)在有些企業(yè)喜歡大力扶植一個(gè)品牌的成長(zhǎng)、成熟，爭(zhēng)標(biāo)王，將所有資源無(wú)限制地投入在某一個(gè)品牌上，下定決心在某領(lǐng)域要登上“狀元”寶座，即使毫無(wú)希望，也要奮力一搏。
這是一種急功近利的做法，資源過(guò)度集中，“優(yōu)勢(shì)兵力未必就能殲滅小股敵人”，有時(shí)候，游擊隊(duì)打一槍換個(gè)陣地、慢慢壯大的做法同樣見(jiàn)效。而國(guó)內(nèi)總是出現(xiàn)兩個(gè)極端的做法，要么就是一個(gè)品牌經(jīng)營(yíng)數(shù)十年，既不見(jiàn)其奪冠，又不見(jiàn)其降級(jí)，“就這么頑強(qiáng)地存在著”；要么就是多元化擴(kuò)張，幾個(gè)品牌在不同的領(lǐng)域先后推出，顧首不顧尾。
這兩種表現(xiàn)都是不成熟的。
從“寶潔香皂和清潔劑產(chǎn)品演變史”上看，寶潔的新品牌上市是一個(gè)常態(tài)，用不了多久就會(huì)有新品牌問(wèn)世，同時(shí)，淘汰掉市場(chǎng)表現(xiàn)不佳的品牌，最終，日化領(lǐng)域里由寶潔的一大堆“秀才”控制著近乎壟斷的市場(chǎng)份額。
由此可見(jiàn)，一個(gè)品牌的成功并不是最終的成功，一系列品牌的組合成功，才是這個(gè)日化巨頭真正成功的地方。
所以，我們要學(xué)習(xí)寶潔的產(chǎn)品意識(shí)，要抽提出本企業(yè)的品牌“家風(fēng)”，對(duì)新產(chǎn)品的要求不要過(guò)分苛責(zé)，也不要將絕對(duì)資源傾注到某一個(gè)產(chǎn)品建設(shè)上，而是讓能夠代表“家風(fēng)”的產(chǎn)品分期問(wèn)世，只要不虧就是賺，逐漸形成產(chǎn)品系列。
從前面的理論我們可以得知，“品牌差異總趨向于消除”，維護(hù)名牌的成本會(huì)越來(lái)越高，當(dāng)老品牌逐漸衰退、讓出市場(chǎng)份額的時(shí)候，也就是已經(jīng)占有一定空間的新品牌崛起的時(shí)候。如果這個(gè)時(shí)候，你所經(jīng)營(yíng)的品牌并沒(méi)有擴(kuò)張的潛力，或者在某個(gè)領(lǐng)域內(nèi)僅有一個(gè)品牌孤軍奮戰(zhàn)，爭(zhēng)取市場(chǎng)份額的可能性就非常小。
當(dāng)然，也可以在某一個(gè)品牌旗下同時(shí)擁有不同的產(chǎn)品，比如說(shuō)康師傅品牌，有飲料、方便面、餅干等不同的產(chǎn)品，但它的品牌“家風(fēng)”是做速食品，讓康師傅去做電腦，是不符合其品牌形象的，哪怕電腦再賺錢，它也不應(yīng)涉及。
所以說(shuō)，我們的企業(yè)要有計(jì)劃地控制品牌，要敢于建立自己的品牌體系，并規(guī)定好品牌定位方向。單一品牌專業(yè)化的方向不是行不通，而是需要較高技術(shù)壁壘的支持，這并不適合大多數(shù)“平凡”的公司。
這如同一場(chǎng)拳擊比賽或者馬拉松長(zhǎng)跑，沒(méi)有一直出重拳的拳擊手，也沒(méi)有一直沖刺的長(zhǎng)跑者，輕重緩急必須相結(jié)合，形成組合戰(zhàn)略，才能取得最終的勝利。
核心要素三
品牌傳承的長(zhǎng)效機(jī)制是建立品牌系列，新品牌的活力越充沛，老品牌的存在就越穩(wěn)健。
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