毫無(wú)疑問(wèn)，盡管起跑很慢，但最后這個(gè)家族卻能一直跑到終點(diǎn)。
A家族與B家族的品牌發(fā)展過(guò)程如圖13所示。
圖13品牌的“家風(fēng)”示意圖
這個(gè)故事形象地說(shuō)明了品牌是如何薪火相傳下去的，而事實(shí)上，很多企業(yè)正在不斷重復(fù)著A家族的情形。很多輕松獲取“第一桶金”的企業(yè)盲目走入多元化經(jīng)營(yíng)，憑借資金優(yōu)勢(shì)研發(fā)新產(chǎn)品進(jìn)入未知領(lǐng)域，企圖橫向發(fā)展，并美其名曰：“不將所有雞蛋放在一個(gè)籃子里。”
更糟糕的是，企業(yè)對(duì)產(chǎn)品的要求過(guò)于苛責(zé)，每出一個(gè)新品必要爭(zhēng)“狀元”，為此投入大量的資源維護(hù)環(huán)境，狂熱地進(jìn)行廣告投放，不計(jì)成本地搞研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)，有一天突然發(fā)現(xiàn)，這個(gè)產(chǎn)品本身不具備當(dāng)“狀元”的天賦，于是就斷然舍棄，重新投入新一輪的“狀元”爭(zhēng)奪戰(zhàn)。
而寶潔并不是這樣培養(yǎng)品牌的，寶潔要求自己的新品牌在同行業(yè)當(dāng)個(gè)“秀才”即可，當(dāng)然，如果有機(jī)會(huì)中“舉人”、當(dāng)“狀元”，那是最好不過(guò)的，如此有效地分配自己的資源，在有天賦的品牌上多投入，在尚未成熟的品牌上合理投入，如此經(jīng)營(yíng)下來(lái)，寶潔的品牌體系盡管沒(méi)有處于市場(chǎng)壟斷地位的絕對(duì)“王牌”，但旗下所有品牌都有不俗的表現(xiàn)。
如今，寶潔擁有44個(gè)大品牌，其中年銷(xiāo)售額超過(guò)10億美元的品牌有24個(gè)，年銷(xiāo)售額在5億～10億美元的品牌有20個(gè)。在20世紀(jì)80年代的時(shí)候，如果寶潔愿意，將旗下幫寶適與Luvs兩個(gè)紙尿褲品牌獨(dú)立出來(lái)組成一家公司，這家公司就會(huì)輕松進(jìn)入世界500強(qiáng)中的前250名。
在寶潔的這種品牌“家風(fēng)”的培育系統(tǒng)中，根本就不會(huì)出現(xiàn)一問(wèn)世就被遺棄的孩子，也不會(huì)出現(xiàn)投入絕對(duì)資源傾力打造一個(gè)品牌的情況。因此，寶潔有效避免了新品牌的“兩難困境”，它可以用整整15年的時(shí)間孕育汰漬，因?yàn)樵谔瓭n問(wèn)世前，寶潔在清潔劑產(chǎn)品領(lǐng)域內(nèi)已經(jīng)有好多秀才、舉人為家族爭(zhēng)榮奪利；寶潔也可以在一年內(nèi)推出幾個(gè)不同的品牌，因?yàn)閷殱嵅恍枰@些品牌全部金榜題名，只要及格即可，然后再慢慢將它們培養(yǎng)成領(lǐng)域內(nèi)的狀元。
所以，寶潔公司從根本上解決了新品牌成熟、老品牌衰退的更新循環(huán)，比較老的招牌產(chǎn)品“象牙香皂”還在銷(xiāo)售，寶潔就有可能推出一個(gè)嶄新的品牌與消費(fèi)者見(jiàn)面，這樣可以有效組合，取長(zhǎng)補(bǔ)短，共同形成品牌體系，這是其他公司很難做到的。
我們應(yīng)該怎么做
很多時(shí)候，我們輸在意識(shí)不足上。
這就像一場(chǎng)足球賽，個(gè)人能力固然重要——有時(shí)候一個(gè)球星就可以改變一場(chǎng)比賽的結(jié)果，但戰(zhàn)術(shù)意識(shí)也非常重要。不能指望球星的個(gè)人能力在每場(chǎng)球賽上都能充分地發(fā)揮，在球星表現(xiàn)不好的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)組合的戰(zhàn)術(shù)意識(shí)就決定了整場(chǎng)比賽的輸贏。
鄂公網(wǎng)安備 42010302001612號(hào)