對于每一家分支機構(gòu)，我們都是先從小做起——開始時一般只有幾名雇員，并從向機構(gòu)銷售權(quán)益性證券做起，然后，逐漸向零售業(yè)務拓展，銷售對象也擴展到市政債券、公司債券、政府債券和企業(yè)融資券。當然，我們的目標不僅僅是單純地擴大規(guī)模，我們也沒有想過做成像美林或美邦（Smith Barney）那樣的大型零售型機構(gòu)。
我們的基本假設在于：繼續(xù)保持原有的管理精髓；內(nèi)部培養(yǎng)，內(nèi)部選拔，以挖掘內(nèi)部潛力為基礎；任何現(xiàn)有雇員，只要認為自己符合條件，就可以毛遂自薦，不必擔心上司對自己如何評價，以事實說話，以業(yè)績?yōu)樽C。無論級別高低，鼓勵所有人自覺發(fā)現(xiàn)別人沒有注意到的商機或是削減成本、改善效能的方法。盡管我是事實上的公司管理者，但不存在任何嚴格的自上而下式的命令鏈條。不管是誰，只要認為公司在經(jīng)營、文化、思想或是其他方面存在問題，就可以直接向任何有能力對問題作出評估的上級進行匯報。只要能解決問題，任何人都責無旁貸地提供支持，當然也包括我在內(nèi)。
1970年夏天，市場形勢發(fā)生突變，在很多更關(guān)注結(jié)果的人看來——按照我的想法，主要是指政府、紐約證交所、證券交易委員會、美聯(lián)儲、財政部和白宮的官員及管理者，市場的變化可能會危及整個證券行業(yè)乃至整個經(jīng)濟的穩(wěn)定性。當時，很多經(jīng)紀公司正在關(guān)門停業(yè)（長期的不當管理是個重要起因）。在這種情況下，即使是在金融機構(gòu)遭遇危機時為顧客提供保護的紐約特別信托基金（Special trust fund），也岌岌可危。這次危機的直接起因，就是事實上已經(jīng)破產(chǎn)的海登·斯通證券公司（Hayden, Stone & Company）。對于這家擁有龐大零售網(wǎng)絡和大量承銷業(yè)務的老牌金融公司，最緊迫的任務就是尋找收購方，這也是擺脫整體性危機的當務之急。所有投資者都在迫不及待地抽資退出，形勢岌岌可危，慌忙之中，海登·斯通證券公司不得不找到幾家俄克拉何馬州的公司——為什么找俄克拉何馬的公司，我自己也不清楚，這些公司以超過1 700萬美元的自有股票作為替代資本，為海登·斯通的債務提供擔保。作為回報，海登·斯通證券公司則向這些公司提供利息率為7%的票據(jù)。但是，不久之后，提供擔保的一家俄克拉何馬公司——美國四季護理中心（Four seasons nursing Centers of America）本身也面臨破產(chǎn)之災（根據(jù)聯(lián)邦法院的檢舉，該公司涉嫌美國歷史上最嚴重的證券欺詐犯罪，很可能就此被徹底清算——不過，這是另一個與貝爾斯登毫無關(guān)系的故事）。
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