第三章
金融控股集團的法人治理與組織架構(gòu)
在這次國際金融危機中，許多金融控股集團遭受重大損失，有的甚至陷入被政府托管、并購、破產(chǎn)的境地，盡管原因很多，但公司治理上的缺陷是其重要原因。國際金融危機的教訓(xùn)充分說明有效的公司治理是金融控股集團成功運作的基礎(chǔ)，發(fā)展金融控股集團要從建立健全公司治理結(jié)構(gòu)開始，協(xié)調(diào)各種利益集團的利益沖突，確保金融控股集團的健康穩(wěn)健運行。
第一節(jié)
金融控股集團公司治理的基本結(jié)構(gòu)
金融控股集團作為一種特殊的企業(yè)集團組織形式，既具有一般企業(yè)集團公司治理的特點，也由于其股權(quán)關(guān)系和業(yè)務(wù)活動等復(fù)雜性，具有特殊的方面。
一、公司治理的定義和特征
對公司治理的理解可以從狹義和廣義兩個角度去考察。從狹義角度來看，公司治理僅涉及作為所有者的股東、董事會和經(jīng)營者之間相互制約、相互依存的一種責(zé)權(quán)利結(jié)構(gòu)關(guān)系，是公司股東對經(jīng)營者的一種有效制衡機制，目的在于降低因為所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離產(chǎn)生的代理成本，保證公司健康順利發(fā)展。從廣義角度來看，公司治理除了包括狹義的公司治理內(nèi)容外，還包括公司活動對社會的一般影響，也就是說不僅要考慮股東價值最大化的要求，還必須考慮其他利益相關(guān)者，包括債權(quán)人、職工、客戶、社區(qū)的利益以及公司的社會責(zé)任。對于金融機構(gòu)而言，監(jiān)管部門在公司治理中的作用也相當(dāng)重要。
1999年，經(jīng)濟合作與發(fā)展組織(OECD)發(fā)布公司治理原則，以幫助各國政府評估、改進本國的公司治理架構(gòu)，并對監(jiān)管和市場參與者提供指導(dǎo)。該原則將公司治理定義為：“公司管理層、董事會、股東和其他利益相關(guān)者之間的一整套關(guān)系。公司治理還通過制定公司目標(biāo)、確定實現(xiàn)這些目標(biāo)和監(jiān)督執(zhí)行的手段提供治理架構(gòu)。良好的公司治理應(yīng)當(dāng)提供適當(dāng)激勵，以使董事會和管理層追求符合公司和股東利益的目標(biāo)，并受到有效監(jiān)督。無論是在單個公司內(nèi)部，還是對一國經(jīng)濟整體而言，有效的公司治理機制都在一定程度上有助于提高信心，這對于市場經(jīng)濟的穩(wěn)健運營十分必要。”2003年10月27日，《華爾街日報》曾刊登一篇特別報道，主要是采訪美國企業(yè)界、理論界和政界的一些要人對公司治理的看法。這篇報道的第一句話是:“在過去的兩年中，還很難找到一個詞能像公司治理那樣，既引起人們極大的關(guān)注，又給人們帶來了極大的混亂。”出現(xiàn)這種現(xiàn)象的一個重要原因是公司治理的概念不清，例如，什么是公司治理？什么是好的公司治理？從經(jīng)濟合作與發(fā)展組織的公司治理原則看，公司治理與企業(yè)管理(corporate management)有著很大的差別。一般來講，如果說企業(yè)管理主要是指經(jīng)營班子對一般員工的管理，那么公司治理則指股東、出資人、所有者(委托人)對董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營班子(代理人)的管理，按照委托代理理論，就是委托人對代理人的管理。從這個意義上可以看出，公司治理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，沒有好的公司治理，無論是工商企業(yè)還是金融機構(gòu)，都很難有好的企業(yè)管理和核心競爭力。世界各國的公司治理有共同性、趨勢性，這也往往是全球投資人成熟的內(nèi)在要求，也是國際資本市場發(fā)展的必然結(jié)果。
第三章金融控股集團的法人治理與組織架構(gòu)總之，公司治理結(jié)構(gòu)就是一系列契約安排，包括多種并存的、重疊的控制機制，它的核心是選擇出最有效率的決策者，并對決策者施加一系列的激勵和約束，以確保其作出最有效率的決策。在一個良好的公司治理結(jié)構(gòu)框架下，當(dāng)選定的決策者作出決策時，會對其他參與人(包括股東、債權(quán)人、經(jīng)營者和工人等)可能的策略反應(yīng)(如股東“用手投票”或“用腳投票”)產(chǎn)生一個相對穩(wěn)定的預(yù)期，這些預(yù)期又同時對決策者作出決策時的行為構(gòu)成激勵和約束，在公司運營出現(xiàn)系統(tǒng)性問題前發(fā)現(xiàn)問題并迅速地采取糾正措施。公司治理結(jié)構(gòu)形成了一個針對企業(yè)活動的制衡性制度安排。
二、金融控股集團公司治理的特點
與一般工商企業(yè)相比，金融控股集團運作有以下3個特點：在受到監(jiān)管或控制的市場中運作；代理問題更為復(fù)雜；作為中介機構(gòu)，金融機構(gòu)的資本結(jié)構(gòu)搭配更為復(fù)雜。例如，銀行所有者提供的資金往往低于借貸資金的10%(銀行最低資本充足率監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)為8%)，其余部分來自債券和儲戶存款。除了所有者和經(jīng)營者之間存在的信息不對稱性外，銀行內(nèi)至少還存在3處信息不對稱的地方：在儲戶、銀行和監(jiān)管者之間；在所有者、經(jīng)營者和監(jiān)管者之間；在貸款人、經(jīng)營者和監(jiān)管者之間。
由于金融業(yè)在一國經(jīng)濟中發(fā)揮著重要的中介功能，因此金融機構(gòu)的公司治理問題非常重要。無論是整個金融控股集團還是單個銀行子公司，有效的公司治理是獲得并維護公眾信任的基礎(chǔ)。這次國際金融危機的巨大沖擊表明，銀行破產(chǎn)對存款保險機制會產(chǎn)生巨大潛在影響，并通過金融網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)對宏觀經(jīng)濟造成廣泛沖擊，甚至導(dǎo)致巨大的公共成本和經(jīng)濟衰退的嚴重后果。因此，與其他非金融機構(gòu)相比，要建立金融機構(gòu)公司治理的最低標(biāo)準(zhǔn)。金融控股集團作為一種復(fù)雜利益的集合體，其公司治理受到多方面利益的影響。
一是國際監(jiān)管機構(gòu)的影響。巴塞爾銀行委員會要求每一家銀行都必須建立穩(wěn)健的公司治理結(jié)構(gòu)，尤其是那些從事跨國、跨行業(yè)經(jīng)營的金融控股集團，必須遵循公認的公司治理標(biāo)準(zhǔn)。巴塞爾銀行委員會認識到，建立良好的公司治理結(jié)構(gòu)是銀行董事會和高層管理人員的主要責(zé)任，在其1999年關(guān)于公司治理的報告中也指出了建立公司治理的其他方式：政府必須通過法律和規(guī)制；證券監(jiān)管者和證券交易所要通過信息披露和上市要求來規(guī)范公司治理，還要通過有關(guān)審計標(biāo)準(zhǔn)，如對董事會、高層管理人員的互動，以及穩(wěn)健活動的披露等方面的審計標(biāo)準(zhǔn)來強化公司治理；銀行業(yè)行業(yè)協(xié)會組織必須通過建立行業(yè)自律原則和有關(guān)披露穩(wěn)健行為協(xié)定的方式，推動金融機構(gòu)建立健全治理結(jié)構(gòu)。
二是利益相關(guān)者的重要作用。由于金融機構(gòu)內(nèi)部有一張非常復(fù)雜的利益相關(guān)網(wǎng)，因此潛在的代理問題也非常復(fù)雜。金融機構(gòu)內(nèi)部存在若干重要的利益相關(guān)者集團，這些利益相關(guān)者包括但不僅限于股東、債權(quán)人、儲蓄者、客戶、經(jīng)理、社區(qū)和監(jiān)管者。不同利益集團的利益目標(biāo)存在差異，當(dāng)不能獲得控制決策者所需要的完全信息時，就會產(chǎn)生代理問題。對于金融機構(gòu)而言，經(jīng)常面對的是儲蓄者與股東，或者監(jiān)管者與股東之間的委托——代理問題。這種觀點表明了監(jiān)管結(jié)構(gòu)設(shè)計的重要特點(如資本充足率要求、不良貸款率、貸款集中度、存款保險等方面的特殊要求)。同時，在這次國際金融危機中我們也看到，在經(jīng)理人和所有者之間存在的激勵沖突問題已經(jīng)成為各界關(guān)注的焦點。例如，華爾街金融機構(gòu)的高層管理人員在金融機構(gòu)遭受巨大損失，甚至破產(chǎn)倒閉的狀況下，仍能夠按照合同規(guī)定領(lǐng)取上千萬美元，甚至幾千萬美元的股權(quán)和紅利獎勵，引起了社會各界的憤怒和奧巴馬政府對華爾街高官的限薪行動。盡管房利美和房地美遭受巨額損失，但是其兩位首席執(zhí)行官被勒令離職后，仍能夠分別獲得930萬美元的離職金或1410萬美元的“遣散費”。危機中被政府托管的全球最大保險集團——美國國際集團的首席執(zhí)行官在2003年拿到的是60萬美元基本工資 650萬美元紅利 3750萬美元的股票期權(quán)分紅。
三是股東和市場參與者的相互作用。作為理性的投資者，當(dāng)自身的資本或未來收益受到威脅時，就會進行有效的自我規(guī)制。資本充足的銀行一般能夠受到股東的有效監(jiān)管，政府也應(yīng)當(dāng)確保在金融機構(gòu)的治理機制中大股東或戰(zhàn)略投資者承擔(dān)更大的責(zé)任。投資者應(yīng)當(dāng)認識到銀行經(jīng)營失敗，或者銀行被迫退出市場的可能性，以抑制銀行過度的風(fēng)險活動。一些新興市場金融機構(gòu)的資本充足率標(biāo)準(zhǔn)已被提高到高于許多工業(yè)化國家的相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)水平，以與本國金融機構(gòu)經(jīng)營環(huán)境的風(fēng)險性相匹配。例如，阿根廷商業(yè)銀行的最低資本充足率為115%，對于那些從事更高風(fēng)險活動的銀行或者風(fēng)險管理能力較弱的銀行，資本充足率標(biāo)準(zhǔn)甚至更高。即便是那些最低資本充足率標(biāo)準(zhǔn)為8%的國家的銀行，實際資本充足率一般也超過這個數(shù)值，如美國銀行的平均資本充足率為12%。即使是這樣，在這次國際金融危機爆發(fā)后，仍有一些具有較高的資本充足率的銀行破產(chǎn)倒閉，這說明了資本充足率指標(biāo)的局限性。一些國家已開始利用其他措施限制金融機構(gòu)從事過度風(fēng)險活動。例如，從提高市場進入門檻到加大董事和股東的責(zé)任，以及發(fā)行次級債券等。金融機構(gòu)的股東如果認識到他們可能損失更多的資本、未來收益、利潤，就會采取更為謹慎的行為。同樣，如果不能提供明示的或暗示的存款保險支持，儲蓄者就會采用“用腳投票”的方式，規(guī)避那些公司治理較差、業(yè)績不佳的金融機構(gòu)。銀行客戶也可以作為監(jiān)督者，但這要看他們所能獲得的信息數(shù)量和質(zhì)量。為了滿足客戶信息需求，有些國家提出了更為嚴格的披露要求，如要求銀行必須接受至少兩家以上私人信用評級機構(gòu)的評級，新西蘭、智利和阿根廷則要求建立網(wǎng)上信用報告制度。除了銀行客戶之外，還必須鼓勵債權(quán)人對金融機構(gòu)進行市場監(jiān)督，大的債券持有人完全有能力發(fā)揮這種作用?？梢砸筱y行發(fā)行次級債券，在銀行現(xiàn)有的股東不能保證銀行安全和穩(wěn)健的條件下，次級債券持有者就可能接管銀行。
四是監(jiān)管者的重要作用。銀行監(jiān)管者不僅要求銀行遵守國家有關(guān)信貸政策及相關(guān)法律法規(guī)，而且更為重視審慎監(jiān)管。因此，必須通過相應(yīng)激勵機制吸引和留住高素質(zhì)的監(jiān)管人才，以免他們受到高報酬的誘惑流入私人部門。至少應(yīng)當(dāng)將監(jiān)管部門的工資報酬提高到接近私人部門的報酬水平，才能實現(xiàn)有效監(jiān)管的目的。例如，可以創(chuàng)造所謂“債券化的監(jiān)管者”(bonded regulators)機制，將監(jiān)管人員的一部分報酬作為一種債券與金融部門的總體產(chǎn)出相聯(lián)系，如果產(chǎn)出不理想，可以適當(dāng)扣除部分債券。另外也可以規(guī)定，監(jiān)管人員在從監(jiān)管部門離職的一定時期內(nèi)，不得到私人金融部門任職。有學(xué)者建議在發(fā)現(xiàn)金融機構(gòu)出現(xiàn)嚴重問題時，金融監(jiān)管當(dāng)局要采取“快速更正行動”和“組合式早期干預(yù)方式”。例如，對問題金融機構(gòu)提出更高的資本充足率要求；如果金融機構(gòu)的業(yè)績低于適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)，監(jiān)管者可以作出組合式的和預(yù)先確定的公開披露反應(yīng)；對于一些陷入嚴重困境的銀行，在其還保留一定的資本水平時，可以采取強制其實施某種解決方案，或者采取市場價值會計和資本報告制度。
五是政府的作用。由于人們認為金融市場存在內(nèi)在的不穩(wěn)定性，市場自身并不是萬能的，因此需要政府介入，向儲蓄者提供某種形式的保護。為了控制銀行所有者過度依賴政府存款保險保護的情況，政府一般應(yīng)當(dāng)對銀行所有者采取必要的強制措施，例如，限制經(jīng)營范圍、將儲蓄保險費用與風(fēng)險暴露程度掛鉤、將資本充足率與企業(yè)風(fēng)險暴露掛鉤等。發(fā)達國家或地區(qū)的金融監(jiān)管當(dāng)局采取的措施主要還有：設(shè)立市場進入障礙；設(shè)立最小的資本充足率標(biāo)準(zhǔn)，這種標(biāo)準(zhǔn)可以等于或者高于巴塞爾銀行委員會根據(jù)風(fēng)險加權(quán)所設(shè)立的8%最小資本充足率標(biāo)準(zhǔn)；加強貨幣或資本市場的市場紀律，這些市場一般沒有政府明確的擔(dān)保，并且往往是由一個或幾個金融監(jiān)管當(dāng)局同時進行監(jiān)管。
三、金融控股集團公司治理的基本架構(gòu)
一)金融控股集團公司治理的基本標(biāo)準(zhǔn)
巴塞爾銀行委員會在近十幾年來已經(jīng)發(fā)布了若干份報告探討有關(guān)金融機構(gòu)的治理機制問題。最重要的幾份報告有：《有關(guān)利率風(fēng)險管理的原則》、《銀行機構(gòu)內(nèi)部控制基本框架》、《加強銀行透明度原則》、《信用風(fēng)險管理的原則》、《加強銀行的公司治理》、《多元化金融集團監(jiān)管的最終文件》、《金融集團的監(jiān)管原則》等。巴塞爾銀行委員會于2005年7月公布的《加強銀行的公司治理》提出，銀行公司治理結(jié)構(gòu)的建設(shè)必須強調(diào)以下幾個方面：確定銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)和價值準(zhǔn)則，并在全行傳達貫徹；制定并在全行貫徹明確的崗位責(zé)任制和問責(zé)制；確保董事會成員稱職，清楚理解其在公司治理中的角色，并對銀行的各項事務(wù)作出良性的獨立判斷；確保高級管理層實施適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督；充分認識并有效發(fā)揮內(nèi)外部審計及其他控制部門對穩(wěn)健公司治理的重要促進作用；確保薪酬政策和具體做法與銀行的道德價值觀念、目標(biāo)、戰(zhàn)略及控制環(huán)境相一致；保持公司治理透明度；持續(xù)了解銀行的運營架構(gòu)，包括在低透明度國家或低透明度框架下的運營架構(gòu)(了解銀行的架構(gòu))。
概括來看，上述文件所提出的有關(guān)金融機構(gòu)公司治理的標(biāo)準(zhǔn)主要包括以下幾個方面：建立一種能夠為整個銀行組織所共同接受的戰(zhàn)略目標(biāo)和一系列公司價值指標(biāo)；在整個組織內(nèi)部建立和實施明確的職責(zé)和會計能力；確保董事會成員稱職，明確他們在公司治理中的作用，確保董事會成員不受公司管理人員或外部的因素影響；確保高層管理人員能夠?qū)χ卫磉^程實施適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督；有效地利用內(nèi)部和外部審計人員的工作，承認這些人員所發(fā)揮的重要控制功能；確保銀行的報酬機制與銀行的道德價值、目標(biāo)、戰(zhàn)略和控制環(huán)境相一致；以一種透明的方式實施公司治理機制。
這些標(biāo)準(zhǔn)認識到，高層管理是公司治理過程重要的組成部分，董事會負責(zé)對高層管理人員的工作進行檢查和平衡，高層管理人員應(yīng)當(dāng)負責(zé)對具體業(yè)務(wù)部門直線經(jīng)理進行監(jiān)督?？梢酝ㄟ^確認審計人員的重要性和獨立性，以及要求經(jīng)理人員及時改正由審計人員所確認的問題，加強審計過程的有效性。董事會和經(jīng)營管理的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)具有透明度，能夠清晰地界定信息傳遞的路線，以及各種決策和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的責(zé)任。此外，應(yīng)當(dāng)明確地列示出與關(guān)聯(lián)公司和相關(guān)單位進行交易的性質(zhì)和程度。
二)金融控股集團公司治理結(jié)構(gòu)
1. 金融控股集團的所有權(quán)結(jié)構(gòu)
在美國和英國的公司治理中，企業(yè)的決策機制經(jīng)歷了股東中心主義到董事會中心主義，再到管理層(CEO)中心主義的轉(zhuǎn)變過程。美、英兩國公司的股權(quán)特點是分散化，高度分散化的股權(quán)結(jié)構(gòu)對公司治理結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了重大影響。以美國銀行為例，2005年其最大股東的持股比例僅為37%，前十大股東總持股比例也僅為20%，并且呈現(xiàn)出逐年下降的趨勢。同時，由于機構(gòu)投資者并不是真正的所有者，而是投資于該基金的受益人的代理人，他們關(guān)心的主要是公司付給他們紅利的高低，而不是企業(yè)經(jīng)營的好壞，更不是公司的長期增長情況。在這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)下，公司股東對企業(yè)經(jīng)理層次的約束主要是通過證券市場上的股票交易活動來進行的。如果股東們對公司經(jīng)營不是很滿意，就會“用腳投票”，賣掉股票，迫使經(jīng)理人員改善經(jīng)營，直至局外人通過競爭購買該公司的大部分股票，達到收購該公司的目的。這種公司治理形式雖然提高了公司治理的決策效率和有效性，但同時也暴露出一系列嚴重的問題。例如，管理層為了實現(xiàn)短期利益最大化，無節(jié)制地從事高風(fēng)險業(yè)務(wù)，并且由于股東高度分散，一般股東難以聯(lián)合起來對管理層進行有效監(jiān)督，管理層向董事會的大規(guī)模滲透，使得內(nèi)部人控制問題日趨嚴重，公司治理出現(xiàn)了明顯的“CEO控制”特征。與美英相比，由于經(jīng)濟發(fā)展歷史的不同，日本與德國公司治理的特點之一是公司股權(quán)相對比較集中。個人股東持股率很低，作為大股東的法人股東，持股的主要目的是為了建立長期的穩(wěn)定交易關(guān)系，不會輕易出售手中股票。在這種股權(quán)結(jié)構(gòu)下，股東參與公司控制與監(jiān)督，是直接“用手發(fā)言”，通過股東大會投票選舉和調(diào)整公司經(jīng)理人員。
金融控股集團以股份為紐帶，在不同種類金融機構(gòu)之間創(chuàng)造了你中有我、我中有你的治理結(jié)構(gòu)，見圖31。金融控股集團以金融業(yè)為主導(dǎo)行業(yè)，其母公司以股權(quán)形式持有其他銀行或公司的決定性表決權(quán)股份，并對控股子公司實施控制權(quán)。這些控制權(quán)主要包括財務(wù)控制權(quán)、經(jīng)營決策控制權(quán)、下屬公司的人事任免權(quán)等。在金融控股集團架構(gòu)下，母公司擁有其他公司的股份并能夠控制其他公司經(jīng)營活動，子公司資產(chǎn)的全部或部分隸屬于控股公司母公司。但是在法律意義上，子公司和控股公司都是獨立的法人，具有平等的企業(yè)法人地位。換句話說，無論是金融控股母公司，還是附屬子公司，都是有其他公司參股的相對獨立的法人單位，各自有自己的董事會、監(jiān)事會和高級管理層，實現(xiàn)相對獨立自主的經(jīng)營管理權(quán)。隨著控制權(quán)的延伸還會進一步延伸出孫公司，例如，中信控股公司下設(shè)中信國際金融控股公司，而中信國際金融控股公司又控制著中信嘉華銀行(2009年中信銀行以135億港幣收購中信國金，實現(xiàn)了中信系統(tǒng)內(nèi)中信銀行和中信嘉華銀行的整合)、中信資本市場控股公司、中信國際資產(chǎn)管理公司。中信控股公司控股中信證券股份有限公司，中信證券股份有限公司又控股萬通證券、長盛基金和中信基金。
圖31大和證券模型資料來源：陳海威現(xiàn)階段我國金融分業(yè)經(jīng)營框架內(nèi)的銀證合作探討［J］金融論壇，2001（6）：24.
另外，國外大型金融控股公司幾乎都是在證券交易所上市的股份制金融機構(gòu)，只有一些小銀行還沿用過去的獨資方式，但是這種情況越來越少見。根據(jù)英國《銀行家》雜志全球1000家大銀行排名，前50家大型金融機構(gòu)(金融控股集團)，全部是公開上市的股份制金融機構(gòu)，這些金融控股集團的股東非常分散，基本上分布在全球各地。20世紀90年代隨著中東歐的劇變，該地區(qū)幾乎所有的銀行都進行了私有化改革，有些小國的銀行業(yè)基本上已經(jīng)被西歐的發(fā)達國家所控股。在過去10年，法國、意大利和葡萄牙等發(fā)達國家的銀行也進行了私有化，國有股所占比重只有10%以下。這次國際金融危機爆發(fā)后，美歐等國家和地區(qū)為了防止金融體系崩潰，對所有銀行都實行了無限制擔(dān)保，甚至對大型、具有系統(tǒng)性影響的銀行集團通過注資等形式實現(xiàn)了政府托管或國有控股。但是，這些只是危機時期的無可奈何之舉，隨著全球金融形勢的逐步好轉(zhuǎn)，一些大型金融控股集團已經(jīng)提前歸還政府注資，政府對這些金融機構(gòu)的支持也正在回歸市場化軌道。從上市情況看，許多大型金融控股集團都是在兩地、三地、甚至四地上市。德意志銀行集團的股票甚至已經(jīng)在歐洲、亞洲和美洲的10大證券交易所上市，見表31。公開上市對金融控股集團而言，有利于其建立長期有效的資本補充機制，有利于通過社會、監(jiān)管機構(gòu)和中小股東的監(jiān)督提升金融控股集團的經(jīng)營管理水平，有利于擴大金融控股集團在國內(nèi)外金融市場的影響。
表31大型國際金融控股集團的上市情況
金融集團上市情況匯豐集團倫敦、香港、紐約瑞士聯(lián)合銀行蘇黎世、東京、倫敦、紐約美洲銀行紐約、倫敦、東京、舊金山花旗集團紐約、舊金山大通曼哈頓銀行紐約、倫敦德意志銀行法蘭克福、維也納、布魯塞爾、巴黎、東京、盧森堡、阿姆斯特丹、倫敦、日內(nèi)瓦、紐約資料來源：鄭先炳西方商業(yè)銀行最新發(fā)展趨勢［M］北京：中國金融出版社，2002.
國際金融控股集團的另一個重要特點就是機構(gòu)投資者和私人投資者基本上各占一半的股份。在機構(gòu)投資者中，金融機構(gòu)之間、金融機構(gòu)與企業(yè)之間的相互持股現(xiàn)象非常普遍。日本許多大型金融集團都是通過相互持股結(jié)合起來的。相互持股并沒有實質(zhì)上增加資本，但是相關(guān)金融機構(gòu)的股本卻得到了提高。人們熟悉的東京三菱金融控股集團、三和銀行集團等就是典型的代表。在私人投資中，員工持股又占一半，員工持股的來源主要是通過員工持股計劃、股票期權(quán)和市場購買等途徑。西方金融控股集團由于股東隊伍極其龐大，一般都有十幾萬甚或幾十萬人，最大的股東所持股份的比例呈現(xiàn)下降的趨勢，德意志銀行的最大股東持股不超過3%。因為股權(quán)分散，股東隊伍龐大，再加上是上市公司，因此西方金融控股集團的股權(quán)流動性很高。
2. 金融控股公司股東大會
股東是公司的所有者，依法行使對公司的權(quán)利，并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。股東權(quán)利主要包括剩余索取權(quán)、重大事項投票權(quán)、起訴權(quán)、知情權(quán)和監(jiān)督權(quán)。股東行使權(quán)利一般通過參加股東大會進行，最為重要的是年度股東大會。股東大會主要內(nèi)容包括：討論公司各種經(jīng)營報告；修改公司章程；決定公司的合并和解散；討論股利等分配政策和方案；選舉公司董事等。股東大會的表決方式一般有3種形式，即舉手表決、投票表決和代理投票制。舉手表決簡單易行，但主要適用于那些無關(guān)緊要的象征性表決。投票表決又分為法定表決制度和累加表決制度，前者是指當(dāng)股東行使投票表決時，必須將與持股數(shù)量相對應(yīng)的表決票數(shù)等額地投向其所同意或否決的議案。累加表決制則是指股東可以將有效表決總票數(shù)以任何組合方式投向其同意或否決的議案，在該投票機制下，一股仍享有一票表決權(quán)。代理投票制是指在股東由于很忙或其他原因不能親自參加股東大會時，可以委托代理人進行投票的表決制度。
在現(xiàn)代公司治理過程中一個特別值得重視的問題是大股東的作用，大股東的積極監(jiān)督作用可以防止經(jīng)理脫離利潤最大化，特別是在接管威脅出現(xiàn)時，大股東可以對經(jīng)理的職務(wù)產(chǎn)生很大的威脅，如果經(jīng)理不稱職，大股東可以充分發(fā)揮在董事會中的作用，更換新的經(jīng)理人員，以保護自身的利益。這次金融危機爆發(fā)的教訓(xùn)之一就是華爾街的金融公司由于股權(quán)結(jié)構(gòu)過于分散，導(dǎo)致嚴重的管理層控制問題，最終釀成巨大風(fēng)險。當(dāng)然大股東的監(jiān)督也有可能損害其他利益相關(guān)者的利益，如日本一些大型企業(yè)集團股東大會上要討論的議程一般都是由經(jīng)營者和大股東事先內(nèi)定好，股東大會不過是走過場而已。對企業(yè)集團而言，由于母公司為了實現(xiàn)對子公司的控制與協(xié)調(diào)，一般會在子公司持有絕對或相對控股額，并通過這種方式控制子公司的股東大會。但這種通過持有優(yōu)勢股份對子公司進行控制的方式，并不違背公司法，而是現(xiàn)代股權(quán)控制中的利益與風(fēng)險對等原則的必然體現(xiàn)。從這點來看，國內(nèi)企業(yè)集團中的一股獨大并不是國有企業(yè)效率低下的問題的實質(zhì)，關(guān)鍵在于國有股獨大。
一般公司股東大會的職能基本適用于金融控股公司，但金融控股公司作為一種集團公司，其股東大會也具有一定的特殊性。金融控股公司作為母公司往往持有子公司100%或者50%以上的股份，即便是不足50%，在股東分散的情況下，金融控股公司也會對子公司發(fā)揮較大的控制作用，因此一般左右著股東大會的整個局勢。對于那些在集團內(nèi)十分重要的金融子公司，如商業(yè)銀行，金融控股公司可以通過持有50%的股份，獲得子公司的絕對控制權(quán)，從而在公司治理結(jié)構(gòu)上實現(xiàn)金融控股公司對金融子公司的有效控制。對于一般性金融子公司，金融控股公司則可以通過適當(dāng)降低控股比例，優(yōu)化資源配置，這些優(yōu)勢正是金融控股公司大受歡迎的重要原因。
股東大會是金融控股公司的最高權(quán)力機構(gòu)，股東大會選舉金融控股集團董事會，委托董事會對金融控股集團的重大經(jīng)營管理活動進行決策，董事會有義務(wù)對股東的投資給予滿意的回報。董事會一般將日常經(jīng)營管理活動委托給金融控股公司經(jīng)營管理層，由經(jīng)營管理層具體協(xié)調(diào)各金融子公司的經(jīng)營管理活動，制定金融控股公司經(jīng)營管理制度，報董事會批準(zhǔn)后實施。
3. 金融控股公司的董事會
公司董事會主要是進行戰(zhàn)略決策和人事任免。由于美國、英國兩國資本市場相對發(fā)達，市場機制就可以防止出現(xiàn)內(nèi)部人控制，所以公司中通常不設(shè)立監(jiān)事會，而董事會也主要行使戰(zhàn)略決策職能。同時，董事長與總經(jīng)理兼任的現(xiàn)象占80%以上。兩職合一雖然能夠提高決策效率，但是也容易導(dǎo)致獨斷專行，難以發(fā)揮董事會的制衡和集體智慧。比如，雷曼兄弟倒閉的重要原因之一就是該公司董事長兼總經(jīng)理位高權(quán)重，整個公司彌漫著對他的盲目崇拜。實際上，這次金融危機之所以對華爾街的金融集團造成巨大沖擊，普遍的原因就是由于盲目崇拜經(jīng)營人物，弱化了公司治理機制對風(fēng)險管理的基本保障作用。與此相對的是，德國、日本兩國由于資本市場欠發(fā)達，又以法人相互持股為主要特征，所以公司董事會是股東對公司經(jīng)理人進行監(jiān)督與控制的主要場所。而且德國、日本兩國的公司中一般都設(shè)有監(jiān)事會執(zhí)行監(jiān)督職能。董事會則不僅具有戰(zhàn)略決策職能，而且具有人事任免的職能。這次金融危機中，日本和德國的金融機構(gòu)遭受沖擊相對較小，與公司治理的相對健康不無關(guān)系。
席酉民企業(yè)集團治理［M］北京：機械工業(yè)出版社，2002.董事會的職能一般包括：誠信職責(zé)，主要是對股東負責(zé)；監(jiān)督職責(zé)，主要是評價經(jīng)理人員的業(yè)績，監(jiān)督公司預(yù)算控制系統(tǒng)等；戰(zhàn)略決策職責(zé)，主要是制定公司戰(zhàn)略、確定公司發(fā)展方向；政策與制度制定職責(zé)，負責(zé)批準(zhǔn)財務(wù)預(yù)算和規(guī)章制度，確定首席執(zhí)行官的報酬等。但是董事會的核心職責(zé)是聘用和激勵高層管理人員，保證集團公司有一個能干的總經(jīng)理(CEO)。關(guān)于董事會的職責(zé)，全美公司董事聯(lián)合會藍帶委員會列舉了9條：① 確立公司的經(jīng)營理念和使命；② 選拔、監(jiān)控、評估、酬勞和替換首席執(zhí)行官及其他高級管理人員，并確保管理層的繼任；③ 審議和批準(zhǔn)管理層戰(zhàn)略計劃及業(yè)務(wù)計劃；④ 審議和批準(zhǔn)公司的財務(wù)目標(biāo)、計劃和行動，包括重大的資源配置和開支；⑤ 審議和批準(zhǔn)非經(jīng)常業(yè)務(wù)的重要交易；⑥ 將公司業(yè)績與戰(zhàn)略計劃和業(yè)務(wù)計劃相比較進行監(jiān)控，包括定期監(jiān)督運營結(jié)果來評價公司業(yè)務(wù)是否得到較好的管理；⑦ 確保道德行為及遵循法律、審計和會計準(zhǔn)則以及公司自己的治理文件；⑧ 評估自身實現(xiàn)這些和其他董事會職責(zé)的有效性；⑨ 行使法律的規(guī)定，或在公司治理文件中劃歸董事會的其他職責(zé)。新加坡發(fā)展銀行集團董事會的主要功能包括批準(zhǔn)發(fā)展銀行的合并財務(wù)報表、戰(zhàn)略規(guī)劃與并購、每年預(yù)算、重大融資活動，以及所有會對發(fā)展銀行名譽或地位有影響的決定。
董事會成員必須具備正直的品格和責(zé)任心、見多識廣的判斷、豐富的財務(wù)知識、成熟的自信、高業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)等方面的素質(zhì)。全美公司董事會藍帶委員會還強調(diào)，董事會應(yīng)當(dāng)具備以下核心能力，每位董事至少應(yīng)當(dāng)在一個領(lǐng)域內(nèi)貢獻其知識、閱歷和技能，這些核心能力主要包括：會計和財務(wù)、管理才能、事業(yè)判斷能力、危機反應(yīng)、行業(yè)知識、國際市場、領(lǐng)導(dǎo)才能、戰(zhàn)略/遠景等。在西方國家公司內(nèi)部，董事長一般要兼任首席執(zhí)行官，他作為股東的最大受托人和首席代理人，負責(zé)召集和主持董事會，是公司的法人代表，負責(zé)公司的創(chuàng)建、創(chuàng)業(yè)，換句話說就是“從無到有”。但是，英國和日本的董事長(會長)多為退休的公司總裁或外部知名人士，他們不是執(zhí)行人員，只是董事會的召集人和公司對外形象的代表。他們對公司決策的制定過程影響有限，主要責(zé)任是對管理者的監(jiān)督和維持公司與社會、政府、商界的關(guān)系。
金融控股集團的董事會設(shè)置有以英國、美國為代表的單層董事會模式和以德國、法國為代表的雙層董事會模式。英美模式深受亞當(dāng)·斯密市場哲學(xué)的影響，強調(diào)股東價值最大化。歐洲大陸國家的經(jīng)濟理念則強調(diào)要對“看不見的手”進行一定的修正，在經(jīng)濟運行過程中較為重視政府的作用和社會整體利益的實現(xiàn)。正是由于各國基于不同的經(jīng)濟理念而對金融控股公司股東的定位各不相同，所以管理層和董事會也就各具職能。
英美模式下的金融控股公司股東大會的作用是選舉董事會，審議公司的利潤分配方案，對企業(yè)的經(jīng)營管理并無太多的涉及。董事會和經(jīng)理層分開運作。為了防止董事會和經(jīng)理人員相互勾結(jié)，通常規(guī)定董事會中必須有半數(shù)的外部獨立董事，通過獨立董事的公正監(jiān)督來確保股東的利益。董事會一般只對那些重大事項的決策負責(zé)并監(jiān)督經(jīng)理層，而經(jīng)理層在經(jīng)營管理中權(quán)力很大，具有一般決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)。在德國，董事會的角色就是經(jīng)營管理班子。例如，德意志銀行的董事會由12名成員組成，由監(jiān)事會任命，董事會有責(zé)任和義務(wù)就全集團的發(fā)展戰(zhàn)略制訂與實施等業(yè)務(wù)活動向監(jiān)事會報告，并執(zhí)行和落實股東大會的各種決議。德意志銀行不設(shè)董事長，由一個發(fā)言人(Spokesman)代表董事會對外解釋集團的各種政策和決定。西方金融控股集團一般在董事會下面設(shè)幾個甚至十幾個專業(yè)委員會，這些委員會包括：執(zhí)行委員會、風(fēng)險管理委員會、財務(wù)委員會、薪酬委員會、審計委員會、提名和任命委員會、人力資源委員會等。通常執(zhí)行委員會的主席是由董事長兼任，而薪酬和審計委員會主席則一般由與集團沒有直接利益沖突的獨立董事?lián)?，其他委員會主席大部分是按照“專家制行”的原則，由某些專業(yè)的專家擔(dān)任。
4. 金融控股集團監(jiān)事會
在美國和英國的金融機構(gòu)一般不設(shè)監(jiān)事會，股東大會是最高權(quán)力機構(gòu)，董事會向股東大會負責(zé)，主要由外部董事組成的審計委員會負責(zé)對公司經(jīng)營的監(jiān)察和監(jiān)督。對高管人員的監(jiān)督和約束主要來自4個方面：敵意收購；職業(yè)經(jīng)理市場；董事會下設(shè)的監(jiān)督委員會；股東法律訴訟。在德國和日本的公司和銀行體制內(nèi)，監(jiān)事會則是一個在董事會之上的組織，除了監(jiān)控經(jīng)營者外，還負責(zé)監(jiān)督和指導(dǎo)董事會工作。德國公司中，監(jiān)事會是公司最高權(quán)力機構(gòu)，由它任命管理委員會(理事會)成員，這就是德國所謂的“雙層董事會”制度，按照德國公司法規(guī)定，股份制公司中，必須設(shè)立這種“雙層董事會”。同樣根據(jù)此法，監(jiān)事會成員應(yīng)當(dāng)由股東代表和雇員委員會代表各占一半選出，監(jiān)事會主席應(yīng)當(dāng)由股東代表擔(dān)任，董事會成員不能進監(jiān)事會。從德國這種特殊的企業(yè)制度安排來看，如果說德國商業(yè)銀行的董事會相當(dāng)于我國的行長室，那么監(jiān)事會則相當(dāng)于我國商業(yè)銀行的董事會。例如，德意志銀行監(jiān)事會的主要職責(zé)就是審核董事會的業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，批準(zhǔn)其利潤分配方案，對年度財務(wù)進行審計，在監(jiān)事會下面還分別設(shè)有管理委員會、調(diào)節(jié)委員會、財務(wù)報告委員會和信用與市場風(fēng)險委員會。在意大利，銀行等金融機構(gòu)的監(jiān)事會是一種內(nèi)部審計機構(gòu)，它必須忠實地對銀行管理層負責(zé)，對銀行內(nèi)部所有分支機構(gòu)和所有業(yè)務(wù)人員的財務(wù)活動進行審計。中國、日本、德國公司監(jiān)事會主要職責(zé)比較，見表32。
安志達金融控股公司法律與實務(wù)［M］北京：機械工業(yè)出版社，2002.表32中國、日本、德國公司監(jiān)事會主要職責(zé)比較
職責(zé)中國日本德國檢查財務(wù)檢查公司業(yè)務(wù)、財務(wù)及其他會計資料審核公司會計賬冊可通過專家或親自審核公司財務(wù)檢查提交股東大會的材料核對提交給股東大會的財務(wù)資料查對董事會即將向股東會提交的文件聽取董事會關(guān)于公司經(jīng)營狀況的匯報監(jiān)督監(jiān)督董事、經(jīng)理等管理人員權(quán)力阻止董事從事公司宗旨之外的以及違法的活動監(jiān)督董事會列席或出席董事會主席或代表列席董事會會議出席董事會訴訟權(quán)提出取消股東大會或董事會決議的訴訟代表公司的權(quán)力代表公司與董事交涉或?qū)Χ缕鹪V代表公司對董事起訴或應(yīng)訴召開臨時股東大會建議召開臨時股東大會在董事會不能起作用時，負責(zé)召集股東會聘任職責(zé)任命董事并決定其報酬決策權(quán)對公司重大決策進行表決資料來源：席酉民企業(yè)集團治理［M］北京：機械工業(yè)出版社，2002.
5. 金融控股集團首席執(zhí)行官與高級管理層
金融控股集團高級管理層是集團執(zhí)行機構(gòu)，高級管理層的工作由集團的首席執(zhí)行官全面負責(zé)，而董事會負責(zé)聘任或解聘首席執(zhí)行官。首席執(zhí)行官是在一個企業(yè)中負責(zé)日常事務(wù)的最高行政官員。他向公司董事會負責(zé)，一般是董事會成員之一。在公司內(nèi)部擁有最終執(zhí)行權(quán)力。這種新的崗位設(shè)置模式分兩種情況：一是總經(jīng)理兼任CEO。如果公司的經(jīng)營管理均由總經(jīng)理一人負責(zé)，總經(jīng)理事實上就是首席執(zhí)行官。同時，如果總經(jīng)理受管理跨度的限制，一般會提名并由董事會任命首席運營官（COO），協(xié)助總經(jīng)理進行公司經(jīng)營，COO通常是由常務(wù)副總經(jīng)理兼任；二是董事長兼任CEO。為確保公司高管人員更好地執(zhí)行董事會決議，董事會更多地參與公司的管理事務(wù)，在不與法律抵觸的前提下，西方國家的一些公司的董事會任命董事長兼任CEO，即所謂的董事長兼首席執(zhí)行官。此時，董事長不僅是董事會的成員，參與公司重大事項的決策，而且負責(zé)公司的管理。在這一崗位之下，一般又設(shè)立總經(jīng)理(總裁、行長、社長)，該崗位的職能就是負責(zé)公司的經(jīng)營，同時兼任COO，即所謂的總裁兼首席運營官。
美國董事會協(xié)會對CEO職責(zé)的具體規(guī)定主要包括：
1)日常管理事務(wù)。
2)協(xié)助董事會制定方針政策。
3)對公司所有重大事務(wù)和人事任免進行決策。決策后，權(quán)力就下放給具體主管，CEO具體干預(yù)得較少。
4)對外代表公司，推銷公司的整體形象。CEO的另一個重要職責(zé)就是企業(yè)形象推廣，推銷的對象主要是公司的投資者、現(xiàn)有和潛在的客戶，也包括債權(quán)人及其他利益相關(guān)者。CEO要推銷的可能是公司的拳頭產(chǎn)品，也包括公司文化、現(xiàn)有高級經(jīng)營管理層的能力等。表現(xiàn)卓越的CEO是公司的精神領(lǐng)袖。他們總攬全局，帶領(lǐng)公司追尋雄心勃勃的遠景。
5)建設(shè)公司文化。CEO不僅要制定公司的大政方針，還要營造一種使員工愿意為公司盡心盡力服務(wù)的文化氛圍。
CEO在金融控股集團中的地位至關(guān)重要，他(她)要制定和改變集團在市場的基本定位，要確定在一定市場定位下創(chuàng)造價值所必需的資源投入；CEO確定集團內(nèi)勞動分工并協(xié)調(diào)決策權(quán)的分配以滿足集團發(fā)展戰(zhàn)略的需要；CEO在與員工、客戶、供應(yīng)商和其他企業(yè)活動的主要參與者的正式協(xié)議中平衡得失；為了消除對契約應(yīng)用的限制，CEO也要通過利用人際關(guān)系技巧和權(quán)力來建立關(guān)系，確保達成共識；CEO還應(yīng)通過調(diào)整集團活動，適應(yīng)行業(yè)中其他金融機構(gòu)的競爭；當(dāng)基本商業(yè)環(huán)境發(fā)生明顯變化、影響到集團的贏利基礎(chǔ)時，CEO應(yīng)當(dāng)作出反應(yīng)，調(diào)整集團的資產(chǎn)和資源投入。
總裁是銀行的首席運營官?？偛玫幕韭氊?zé)是負責(zé)公司日常的經(jīng)營管理，另外，負責(zé)執(zhí)行和推動董事長兼首席執(zhí)行官作出的重大決策，換句話說就是負責(zé)“從小到大”。總裁兼首席運營官具體推動公司向確定的方向努力，可以說，總裁就是公司的“前敵總指揮”。日本的銀行實行監(jiān)事會、董事會和高級管理層的“三會”治理。根據(jù)1993年以前日本《商法》的規(guī)定，董事會幾乎全部是內(nèi)部董事(兼任銀行經(jīng)營管理重要崗位的董事)，董事之間存在地位高低之分。銀行的決策權(quán)并不掌握在董事會手中，而是掌握在行長，或由行長、副行長、專務(wù)董事、常務(wù)董事組成的經(jīng)營常委會手中。董事長、社長、專務(wù)董事、常務(wù)董事、普通董事等組成的“金字塔”式體制(董事長與行長可由同一人擔(dān)任)，使得董事會無法起到業(yè)務(wù)監(jiān)督作用。因此，真正起決策作用的是行長或行長領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營常委會。不論董事長是否兼任社長，實際上，社長既是決策者，也是執(zhí)行者。高級管理層基本上都是內(nèi)部董事。日本銀行的董事與高管人員合一。對高管人員的評價指標(biāo)不是市場股價，而是銀行的績效，與大股東追求的目標(biāo)長期性相一致。1993年以前日本《商法》的規(guī)定，股東選舉產(chǎn)生監(jiān)察人和檢查人。1993年立法規(guī)定大型公司要設(shè)立監(jiān)事會(監(jiān)察人會)制度。1997年《商法》的修改進一步加強了監(jiān)事會的職能。
金融控股公司CEO在整個集團的決策執(zhí)行體系中處于支配和領(lǐng)導(dǎo)地位，通過對金融子公司董事及高層管理人員的派遣，對金融子公司經(jīng)理層進行控制和協(xié)調(diào)，以保證整個集團戰(zhàn)略的有效實施。金融控股集團要根據(jù)持股比例和公司法及集團章程，任命和控制控股子公司的董事及經(jīng)理，并由金融控股公司的經(jīng)理層對子公司的經(jīng)理層的日常業(yè)務(wù)進行指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和控制，有效貫徹控股公司統(tǒng)一的經(jīng)營意志；同時，要維護子公司獨立法人地位，利用其他股東監(jiān)控，發(fā)揮市場機制在控制和激勵子公司、參股公司，以及關(guān)聯(lián)公司經(jīng)理層的基礎(chǔ)性作用。
除了CEO外，金融控股集團的高級管理層一般應(yīng)設(shè)有以下職務(wù):COO作為主持日常生產(chǎn)經(jīng)營工作的長官。首席財務(wù)官(CFO)，熟練地運用財務(wù)杠桿，全面控制公司的風(fēng)險，有效把握國家的貨幣政策、外幣政策、稅收政策等。首席技術(shù)官(CTO)，負責(zé)技術(shù)儲備和產(chǎn)品的更新?lián)Q代。首席知識官(CKO)，負責(zé)對員工進行價值觀、文化理念等方面的強制性培訓(xùn)。培訓(xùn)計劃有長期的，比如3年計劃，有短期的，如一個月計劃。首席知識官思考的理念是對公司、股東、上級主管的無限忠誠，對社會、客戶的至誠信用。首席信息官(CIO)，負責(zé)全面掌握市場行情，把信息變?yōu)榧瘓F財富。首席市場官(CMO)，負責(zé)建設(shè)一個遍及全球的銷售網(wǎng)絡(luò)，培養(yǎng)10年、20年以后的銷售群體，打造知名品牌，建立公司永久社會形象。
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