金融控股集團戰(zhàn)略發(fā)展路徑
明確集團發(fā)展方向和目標后，金融控股集團發(fā)展應循著“四條路徑”，即綜合經(jīng)營、差異化經(jīng)營、國際化經(jīng)營、資本運營的發(fā)展路徑。
一、綜合經(jīng)營
要充分利用金融控股集團所具有的集證券、基金、信托、保險等子公司金融業(yè)務于一體的綜合金融平臺開展綜合化經(jīng)營。
1. 依托金融控股綜合經(jīng)營平臺開展綜合經(jīng)營
在金融控股集團已制定了綜合經(jīng)營的目標、基本原則、主要內(nèi)容和具體措施后，各金融子公司可充分利用控股平臺綜合經(jīng)營優(yōu)勢，通過以下措施推進綜合化經(jīng)營：通過聯(lián)席會議等方式加強集團內(nèi)金融子公司相應層面的深度合作。在符合監(jiān)管要求的前提下，集團內(nèi)兄弟金融子公司應在客戶、渠道、品牌、技術等資源上實現(xiàn)共享，打造“金融超市”，交叉銷售金融產(chǎn)品，向客戶提供“一站式”金融服務，滿足客戶多元化、個性化的金融需求。要發(fā)揮金融多業(yè)態(tài)的協(xié)同效應，提高各金融子公司的客戶服務水平和市場響應能力，提升競爭優(yōu)勢。
2. 各金融子公司自身也要強化綜合經(jīng)營能力
集團內(nèi)子公司可根據(jù)金融控股集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略，采取收購、設立、參股和建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式發(fā)展基金、保險、信托、租賃等其他金融業(yè)態(tài)。加快推進綜合化經(jīng)營的體制改革。各子公司要在綜合化經(jīng)營的信息系統(tǒng)建設、綜合化人才的培養(yǎng)和儲備、綜合經(jīng)營的風險管理體系建設、綜合金融產(chǎn)品創(chuàng)新等方面做好相應準備。
二、差異化經(jīng)營
在與同業(yè)的競爭中，金融控股集團要堅持通過客戶、產(chǎn)品、營銷、資本、隊伍的優(yōu)化組合，在特定領域形成差異化的競爭優(yōu)勢，走一條具有自身特色的發(fā)展道路。
1. 在集團內(nèi)部的經(jīng)營管理上必須堅持走差異化發(fā)展路徑
我國地域廣闊，各區(qū)域的經(jīng)濟發(fā)展水平、行業(yè)類別和企業(yè)狀況不盡相同，金融生態(tài)環(huán)境差異很大。金融控股集團的經(jīng)營管理必須因地制宜，采用靈活的政策調(diào)動各方面的積極性。從子公司的具體情況看，各家子公司成立時間前后不一，經(jīng)營范圍、企業(yè)文化、管理水平、人員素質(zhì)等方面也有差異，這就要求集團對子公司的管理不能完全一致，應采用差異化管理。
2. 集團差異化發(fā)展的重點
1)管理的差異化。要根據(jù)不同子公司和業(yè)務發(fā)展的需要，在投資策略、政策、財務資源和人力資源配置、分支機構設立等方面進行差異化管理。
（2）經(jīng)營的差異化。要針對不同客戶，通過產(chǎn)品、價格、服務等方面實行差異化營銷，打造集團優(yōu)質(zhì)服務品牌。
（3）考核管理政策的差異化。在保持集團政策一致的前提下，對子公司預留政策彈性空間。例如，金融控股集團應加強對銀行子公司的指導，引導銀行子公司在集團的政策框架內(nèi)根據(jù)區(qū)域市場情況、分行優(yōu)劣勢等，制定切合實際的發(fā)展政策。
（4）資源配置的差異化。各子公司應根據(jù)在集團整體發(fā)展中的戰(zhàn)略定位，實行差別化的財務資源、人力資源、網(wǎng)點等服務渠道資源投入政策，以提升集團的區(qū)域比較優(yōu)勢和投入產(chǎn)出水平。
（5）業(yè)務發(fā)展策略的差異化。金融控股集團應當鼓勵子公司制定與自身發(fā)展水平和風險管理能力、市場反應能力相匹配的客戶策略、業(yè)務策略、產(chǎn)品策略和營銷策略等。
三、國際化經(jīng)營
1. 國際化發(fā)展的重點
1)發(fā)展策略與國際對接。區(qū)域定位上，美國銀行通過收購兼并積極布局國際化零售網(wǎng)絡。匯豐集團的國際化發(fā)展走過了3個階段：建立亞太地區(qū)基地階段(1946~1979年)，通過戰(zhàn)略并購向海外擴張階段(1980~1999年)，鞏固目標市場核心業(yè)務階段(2000年至今)。國內(nèi)金融控股集團應以香港特別行政區(qū)作為國際化經(jīng)營的重要突破口。香港特別行政區(qū)與內(nèi)地經(jīng)濟交往密切、文化語言相通、優(yōu)質(zhì)中資企業(yè)和富裕華人較為集中，各金融控股集團可以金融控股公司在香港特別行政區(qū)的機構為國際化前進平臺，向東南亞等新興市場推進，逐步實施國際化經(jīng)營戰(zhàn)略?？蛻舳ㄎ簧?，以個性化、差異化服務為重點發(fā)展六大類客戶群體：國際大型跨國公司、當?shù)氐膬?yōu)質(zhì)上市公司、當?shù)刂卮蠡A設施和能源項目的公用事業(yè)公司以及大型金融機構；規(guī)模大、信譽好，在國際市場經(jīng)營效益顯著的中資跨國公司；與境內(nèi)有頻繁業(yè)務往來、有市場競爭力的境外優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)；信用等級高的境外中小金融機構；境外華人與當?shù)厥袌龈辉８叨丝蛻?；海外股東等。產(chǎn)品和服務定位上，重點發(fā)展國際結(jié)算及貿(mào)易融資類產(chǎn)品、財富管理服務和私人銀行業(yè)務、資產(chǎn)管理和投資銀行業(yè)務、網(wǎng)上銀行服務等。同時，根據(jù)不同國家、地區(qū)金融的特點，采取不同的產(chǎn)品策略和扶持政策。
（2）管理體制與國際對接。國際金融控股集團一般都是按事業(yè)部或矩陣式架構進行管理的，同時也經(jīng)營管理著若干家金融子公司，國內(nèi)金融控股集團應按照“以客戶為中心，以市場為導向”的原則，首先加快本土組織架構的優(yōu)化調(diào)整，然后通過對金融控股集團在海外網(wǎng)點的整合，擴大海外平臺利潤、優(yōu)化資產(chǎn)配置，為加快完善集團未來從區(qū)域到全球業(yè)務的擴張奠定體制基礎。
（3）風險管理和內(nèi)部控制與國際對接。根據(jù)《巴塞爾新資本協(xié)議》等國際風險監(jiān)管規(guī)則的要求，加強全面風險管理觀念，建立獨立、集中、垂直、專業(yè)的風險管理體制，以及權責明確、路線清晰的風險管理流程，強化風險量化技術的開發(fā)和應用，提升金融控股集團在復雜的國內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境下主動、科學地管理風險的能力。
2. 國際化發(fā)展的保障措施
1)建設具有競爭力的國際化經(jīng)營管理人才隊伍。通過集團整合，各子公司之間，以及境內(nèi)子公司與境外子公司之間將有更多的機會進行互換、交流，這將更廣泛地完善員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，留住人才。要加快建立與國際接軌的人才培養(yǎng)和薪酬激勵制度，如選拔一批優(yōu)秀干部員工到國際金融中心、跨國銀行、國際知名大學培訓學習。在合適的時機，以合適的價格引進一批既精通銀行、證券、保險、信托等金融業(yè)務，又擁有法律、管理等多領域知識的國際化經(jīng)營復合型人才。
（2）推進以客戶為中心的經(jīng)營管理體系改革。按照扁平化、集中化、專業(yè)化、系統(tǒng)化的方向，借助經(jīng)濟資本管理、管理會計和內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價等現(xiàn)代管理技術，創(chuàng)造條件加快向事業(yè)部體制轉(zhuǎn)型；借助現(xiàn)代信息技術，整合服務渠道，建立方便快捷、界面友好、全球統(tǒng)一的客戶服務平臺和銷售流程；建立適合海外目標市場和客戶群體特點的業(yè)務管理體系，包括經(jīng)營決策、產(chǎn)品和服務創(chuàng)新、業(yè)務組合、風險管理和內(nèi)部審計機制等。
（3）強化國際化的金融品牌和服務。集團境內(nèi)外金融子公司要依托金融控股集團綜合經(jīng)營平臺，以聯(lián)合成立專項業(yè)務公司或業(yè)務模塊等方式，建立共同緊密的合作伙伴關系，在中國和國際市場中擴大競爭優(yōu)勢，打造集團國際化品牌。
四、資本運營
金融控股集團一方面要利用現(xiàn)有子公司、分支機構資源，深度挖掘現(xiàn)有子公司、分支機構網(wǎng)點產(chǎn)能，打造金融超級市場，提高經(jīng)營效率；另一方面也要借助并購重組等方式，收購同業(yè)機構和非銀行金融機構，實現(xiàn)跳躍式發(fā)展。金融控股集團要通過打造金融超級市場，提高現(xiàn)有機構資源的綜合使用效益和產(chǎn)出水平，加快優(yōu)化整合國內(nèi)重點大中型城市的機構網(wǎng)點。適應人民幣國際化發(fā)展的需要，有選擇地建立國(境)外機構，形成完善的國際化服務網(wǎng)絡。在有效控制風險的前提下，應把握時機，通過并購一些國內(nèi)外質(zhì)量較好、發(fā)展?jié)摿^大的基金公司、租賃公司、信托公司等金融機構，充實綜合化經(jīng)營平臺。
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