金融控股集團(tuán)的戰(zhàn)略分解
對(duì)于一家金融控股集團(tuán)而言，至少應(yīng)當(dāng)明確3個(gè)層次的戰(zhàn)略，即集團(tuán)層面的總體戰(zhàn)略、子公司戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，不同層次戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)不同。戰(zhàn)略分解主要解決如何完成金融控股集團(tuán)的業(yè)績(jī)目標(biāo)，如何建立集團(tuán)持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如何加強(qiáng)集團(tuán)長(zhǎng)期業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略地位等重大問(wèn)題。在金融控股集團(tuán)內(nèi)部，整個(gè)集團(tuán)需要一個(gè)戰(zhàn)略，同時(shí)各金融子公司也需要制定相應(yīng)的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略分解是一種復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要進(jìn)行科學(xué)的管理。
一、金融控股集團(tuán)的整體戰(zhàn)略
金融控股集團(tuán)的整體戰(zhàn)略主要解決金融控股集團(tuán)如何在各個(gè)不同的金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域中確立集團(tuán)的業(yè)務(wù)地位，以及采取什么樣的行動(dòng)和策略改善集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)所進(jìn)入的業(yè)務(wù)群的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。集團(tuán)戰(zhàn)略就像一把雨傘，覆蓋集團(tuán)所有的金融業(yè)務(wù)，包括金融控股集團(tuán)為在金融業(yè)各種業(yè)務(wù)領(lǐng)域確立市場(chǎng)地位所采取的各種行動(dòng)，以及作為母公司的控股公司為管理其下屬子公司龐大的業(yè)務(wù)群所采取的各種方法和途徑。
1. 集團(tuán)戰(zhàn)略選擇是成功的第一步
對(duì)于一家金融控股集團(tuán)，戰(zhàn)略的主要問(wèn)題是整個(gè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)進(jìn)入多少個(gè)不同種類的金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域，應(yīng)該進(jìn)入什么樣的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，集團(tuán)公司是通過(guò)從零開始的形式，還是收購(gòu)兼并的形式進(jìn)入某種金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域。如果是通過(guò)收購(gòu)兼并的形式進(jìn)入，那么是收購(gòu)在該金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域已經(jīng)具有穩(wěn)定的市場(chǎng)地位的金融機(jī)構(gòu)，還是收購(gòu)兼并前途光明的金融機(jī)構(gòu)，或者以較低的價(jià)格收購(gòu)一家陷入困境的金融機(jī)構(gòu)？換句話說(shuō)，金融控股集團(tuán)戰(zhàn)略的這個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題實(shí)際上就是在業(yè)務(wù)范圍比較窄，但容易打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的多元化和“金融百貨公司”的形式之間作出選擇。
如果金融控股集團(tuán)已經(jīng)在市場(chǎng)上確立了一定的地位，集團(tuán)戰(zhàn)略制定的核心工作就成為尋找各種有效的途徑，加強(qiáng)集團(tuán)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)地位和集團(tuán)整體業(yè)務(wù)組合的贏利能力。作為母公司的金融控股公司可以通過(guò)以下幾種方式有效協(xié)調(diào)和幫助金融子公司的發(fā)展。
1)通過(guò)注資、發(fā)債、增持股份等方式為金融子公司，尤其是商業(yè)銀行子公司補(bǔ)充資本金。
2)通過(guò)有效協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部子公司之間的資源配置關(guān)系，提高子公司的業(yè)務(wù)拓展能力和經(jīng)營(yíng)效率。
3)為金融子公司進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提供子公司所沒有的經(jīng)營(yíng)技巧和管理訣竅。
4)利用金融控股公司領(lǐng)導(dǎo)層在國(guó)內(nèi)外政府、大型企業(yè)的關(guān)系和其他各種社會(huì)關(guān)系，為金融子公司開展業(yè)務(wù)提供支持。
5)根據(jù)金融子公司的發(fā)展需要，并購(gòu)一些能夠與現(xiàn)有子公司形成有效合力的業(yè)務(wù)或金融機(jī)構(gòu)。
2. 集團(tuán)戰(zhàn)略應(yīng)明確舍得原則
在制定總體戰(zhàn)略的過(guò)程中，金融控股集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)在最有發(fā)展前途的金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域制定高速增長(zhǎng)的戰(zhàn)略，以保持和提高集團(tuán)核心業(yè)務(wù)的健康發(fā)展，如投資銀行、私人銀行、財(cái)富管理、信用卡等中間業(yè)務(wù)；對(duì)一些有發(fā)展?jié)摿Φ牡蜆I(yè)績(jī)業(yè)務(wù)實(shí)行轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，如傳統(tǒng)的銀行信貸業(yè)務(wù)；對(duì)于對(duì)集團(tuán)已經(jīng)不再具有吸引力和不符合集團(tuán)長(zhǎng)期發(fā)展愿景的業(yè)務(wù)要通過(guò)分拆、拍賣、資產(chǎn)證券化等形式予以剝離。
3. 金融控股集團(tuán)要建立相關(guān)業(yè)務(wù)之間的協(xié)同機(jī)制
金融控股集團(tuán)內(nèi)部不同種類金融業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)和互動(dòng)往往會(huì)給整個(gè)集團(tuán)帶來(lái)很好的機(jī)會(huì)，如不同種類金融業(yè)務(wù)之間可以通過(guò)轉(zhuǎn)移技能、共享專門技能或設(shè)施，充分發(fā)揮金融控股集團(tuán)強(qiáng)大的金融品牌優(yōu)勢(shì)，降低經(jīng)營(yíng)成本，加強(qiáng)拳頭金融產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。金融控股集團(tuán)戰(zhàn)略另外一個(gè)重要的功能就是將集團(tuán)的各種優(yōu)勢(shì)資源配置到最具贏利能力的業(yè)務(wù)線或子公司，退出潛在收益較低的業(yè)務(wù)，剝離那些長(zhǎng)期業(yè)務(wù)能力低下或者是發(fā)展前景暗淡的金融業(yè)務(wù)，從而在集團(tuán)架構(gòu)下集中優(yōu)勢(shì)資源發(fā)展前景光明的行業(yè)。
4. 集團(tuán)戰(zhàn)略是金融控股集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層制定的
一般而言，集團(tuán)的首席執(zhí)行官(或總裁)主要負(fù)責(zé)制定集團(tuán)公司戰(zhàn)略，負(fù)責(zé)對(duì)各金融子公司和業(yè)務(wù)線的經(jīng)營(yíng)管理者提出的各種行動(dòng)方案進(jìn)行決策；一些業(yè)務(wù)線的經(jīng)營(yíng)管理者有時(shí)對(duì)金融控股集團(tuán)的戰(zhàn)略制定也具有重要的影響。集團(tuán)董事會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)重要戰(zhàn)略決策進(jìn)行評(píng)價(jià)和審查，并作出批準(zhǔn)或否決戰(zhàn)略的重大決策。為了有效地審查和評(píng)估集團(tuán)戰(zhàn)略，除了要對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃草案進(jìn)行深入的研究之外，董事們還應(yīng)當(dāng)掌握大量的其他資料，尤其要獲得有關(guān)集團(tuán)產(chǎn)品和服務(wù)組合、消費(fèi)者意見、市場(chǎng)狀況以及關(guān)鍵戰(zhàn)略和機(jī)構(gòu)設(shè)置等全面信息。
二、金融控股集團(tuán)的子公司戰(zhàn)略
1. 子公司戰(zhàn)略貫徹集團(tuán)戰(zhàn)略要求
子公司戰(zhàn)略主要是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，它所涉及的問(wèn)題是金融控股集團(tuán)的管理部門應(yīng)當(dāng)采取什么樣的行動(dòng)和策略在某一項(xiàng)具體的業(yè)務(wù)線中建立成功的業(yè)績(jī)，其核心就是要建立金融控股集團(tuán)強(qiáng)大的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從國(guó)內(nèi)外金融控股集團(tuán)業(yè)務(wù)線的整合情況來(lái)看，一般分為公司與投資銀行業(yè)務(wù)線、零售金融業(yè)務(wù)線、資金與資本市場(chǎng)業(yè)務(wù)線、財(cái)富管理與私人銀行業(yè)務(wù)線等。為了加強(qiáng)金融控股集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)線在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位，金融控股集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)包括：根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)線在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、機(jī)遇和挑戰(zhàn)，制定相應(yīng)的戰(zhàn)略對(duì)策；通過(guò)制訂合理的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)策略和行動(dòng)方案，獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；建立具有競(jìng)爭(zhēng)性的公司能力；協(xié)調(diào)和統(tǒng)一集團(tuán)職能部門與子公司的戰(zhàn)略行動(dòng)；高度重視集團(tuán)業(yè)務(wù)主線發(fā)展所面臨的特殊問(wèn)題，制定積極有效的對(duì)策。
2. 子公司戰(zhàn)略的焦點(diǎn)在于執(zhí)行力
金融控股集團(tuán)的業(yè)務(wù)線戰(zhàn)略主要是采取有效行動(dòng)，開發(fā)和建立能夠確保集團(tuán)在相應(yīng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的各種競(jìng)爭(zhēng)能力和資源優(yōu)勢(shì)。從更廣的內(nèi)部角度來(lái)看，金融控股集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略還必須將本業(yè)務(wù)線領(lǐng)域內(nèi)各個(gè)職能范圍內(nèi)所采取的所有行動(dòng)(研究與開發(fā)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷和客戶關(guān)系管理等)有機(jī)地協(xié)調(diào)起來(lái)。與此同時(shí)，金融控股集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略還必須解決好集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)地位和內(nèi)部環(huán)境所特有的與戰(zhàn)略相關(guān)的問(wèn)題。例如，是否建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、是否增加研發(fā)費(fèi)用、是否增加機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)和人力資源等。
3. 以事業(yè)部為單位的子公司戰(zhàn)略是長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向
金融控股集團(tuán)成立初期，由于整個(gè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)線還沒有進(jìn)行有效整合，因此業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定主要由經(jīng)營(yíng)性子公司負(fù)責(zé)，在業(yè)務(wù)線進(jìn)行充分有效地整合之后，戰(zhàn)略制定的責(zé)任就轉(zhuǎn)移到負(fù)責(zé)該業(yè)務(wù)線的經(jīng)營(yíng)管理者身上。例如，金融控股集團(tuán)零售金融業(yè)務(wù)總裁負(fù)責(zé)集團(tuán)零售金融業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定，公司與投資銀行業(yè)務(wù)總裁負(fù)責(zé)集團(tuán)公司與投資銀行業(yè)務(wù)主線的戰(zhàn)略制定，資金與資本市場(chǎng)業(yè)務(wù)總裁負(fù)責(zé)集團(tuán)資金與資本市場(chǎng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定，財(cái)富管理和私人銀行業(yè)務(wù)總裁負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)富管理與私人銀行業(yè)務(wù)主線的戰(zhàn)略制定。除此之外，業(yè)務(wù)主線的經(jīng)營(yíng)管理者還負(fù)有兩個(gè)重要責(zé)任：要確保有關(guān)支持性職能部門的戰(zhàn)略是經(jīng)過(guò)深入調(diào)查研究制定的，相互之間能夠協(xié)調(diào)一致，不發(fā)生沖突；應(yīng)當(dāng)獲得集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理者的支持，使集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)能夠把握主線業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)。業(yè)務(wù)主線的經(jīng)營(yíng)管理者要確保業(yè)務(wù)主線的目標(biāo)體系和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略遵循集團(tuán)的戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)體系。
三、金融控股集團(tuán)的職能戰(zhàn)略定位
職能戰(zhàn)略是金融控股集團(tuán)的高級(jí)管理者為特定的職能活動(dòng)、業(yè)務(wù)流程(如授信)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的重要部門所制定的戰(zhàn)略規(guī)劃，如金融控股集團(tuán)的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、交叉產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)戰(zhàn)略、客戶管理戰(zhàn)略、信息技術(shù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等。職能戰(zhàn)略的首要作用就是支持金融控股集團(tuán)整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)策略，如財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容包括為支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和完成財(cái)務(wù)部門的目標(biāo)及使命，應(yīng)當(dāng)如何管理集團(tuán)的財(cái)務(wù)活動(dòng)等。
集團(tuán)每一個(gè)業(yè)務(wù)職能戰(zhàn)略的制定通常由各個(gè)職能部門的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)負(fù)責(zé)。在戰(zhàn)略制定的過(guò)程中，不僅要在職能單位內(nèi)部達(dá)成共識(shí)，也要在不同職能單位之間進(jìn)行有效的溝通，以保證戰(zhàn)略的相互協(xié)調(diào)。換句話說(shuō)，金融控股集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、客戶服務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、金融產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)協(xié)調(diào)一致，如果這些戰(zhàn)略之間缺乏統(tǒng)一性，就會(huì)給業(yè)務(wù)主線領(lǐng)導(dǎo)的管理活動(dòng)帶來(lái)許多額外的協(xié)調(diào)活動(dòng)，降低管理效率。
此外，金融控股集團(tuán)的經(jīng)運(yùn)營(yíng)作戰(zhàn)略所關(guān)注的是一些范圍更窄的戰(zhàn)略行動(dòng)和經(jīng)營(yíng)策略，所涉及的問(wèn)題主要包括如何整合基層機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，打造金融超級(jí)市場(chǎng)，如何強(qiáng)化前中后臺(tái)的一體化管理，以及如何開展具有戰(zhàn)略重要性的各項(xiàng)工作等。
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