金融控股集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略愿景和目標(biāo)
一、金融控股集團(tuán)經(jīng)營(yíng)理念
IBM的前掌舵人托馬斯·沃森在其《企業(yè)及其理念》一書中告誡說(shuō)：如果一家公司想迎接不斷變化的挑戰(zhàn)，那么它必須準(zhǔn)備在前進(jìn)的道路上改變一切。唯一不可變更的只是它的基本經(jīng)營(yíng)理念。正確的經(jīng)營(yíng)理念能夠指引企業(yè)前進(jìn)的方向。金融控股集團(tuán)或者大踏步前進(jìn)，或者裹足不前，或者陷入泥潭，概源于是否堅(jiān)持正確的經(jīng)營(yíng)理念，這些觀念正是構(gòu)建現(xiàn)代金融控股集團(tuán)行為準(zhǔn)則的基本前提。
1. 市值理念
在這次金融危機(jī)中，一些金融控股集團(tuán)之所以陷入如此嚴(yán)重的資本“困境”，首先是由于其在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的認(rèn)識(shí)上陷入了誤區(qū)。國(guó)際上通常把凈收入作為金融控股集團(tuán)的短期目標(biāo)，把市值的穩(wěn)定增長(zhǎng)作為金融控股集團(tuán)的長(zhǎng)期目標(biāo)。這里所說(shuō)的市值是指金融控股集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債表中未來(lái)現(xiàn)金流量的凈折現(xiàn)值，通俗講就是金融控股集團(tuán)是不是一年比一年更值錢，一年比一年更贏利。市值的穩(wěn)定增長(zhǎng)是衡量一家金融控股集團(tuán)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的根本評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，是現(xiàn)代金融控股集團(tuán)發(fā)展的基本價(jià)值取向。近20年來(lái)發(fā)生在西方金融控股集團(tuán)的幾大進(jìn)步，如風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量的精細(xì)化、資本配置的復(fù)雜化、管理體系的扁平化，其實(shí)質(zhì)都是為了追求金融控股集團(tuán)市值的最大化。
穩(wěn)定增長(zhǎng)的市值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是多種因素共同作用的結(jié)果。就金融控股集團(tuán)自身的條件看，包括資源的持續(xù)投入、金融產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，特別是精細(xì)化管理能力的全面提升等。如果金融控股集團(tuán)過(guò)于注重眼前利益，片面追求短期的凈收入目標(biāo)，就往往會(huì)忽視以上條件的創(chuàng)造和維護(hù)，忽視金融控股集團(tuán)綜合競(jìng)爭(zhēng)能力的培育和構(gòu)建，因此也就難以實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定增長(zhǎng)的市值目標(biāo)。在這次金融危機(jī)中我們看到，花旗、匯豐等國(guó)際領(lǐng)先的金融控股集團(tuán)近年來(lái)由于過(guò)度從事高風(fēng)險(xiǎn)金融衍生產(chǎn)品業(yè)務(wù)，在金融危機(jī)來(lái)臨后遭受巨大損失，市場(chǎng)價(jià)值大幅縮水。例如，花旗集團(tuán)的市場(chǎng)價(jià)值從2007年高峰時(shí)的近3 000億美元，一度大幅收縮到2009年初的不足200億美元，股價(jià)從57美元左右，下跌到不足1美元。
2. 資本理念
資本是金融控股集團(tuán)抵御的最后緩沖器，必須高度重視對(duì)經(jīng)濟(jì)資本的科學(xué)管理，自主地用有限的資本制約規(guī)模的無(wú)限擴(kuò)張。這次國(guó)際金融危機(jī)爆發(fā)前，一些國(guó)際金融控股集團(tuán)無(wú)節(jié)制地?cái)U(kuò)大杠桿率，通過(guò)表外實(shí)體盲目從事高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)，導(dǎo)致資本不能有效覆蓋所有的風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)務(wù)，釀成巨大的風(fēng)險(xiǎn)。因此，在資本有限性的約束下，如何進(jìn)行科學(xué)的資本管理，推動(dòng)相對(duì)大的規(guī)模，進(jìn)而獲取最大化收益，是擺在國(guó)內(nèi)金融控股集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理者面前的一個(gè)重大現(xiàn)實(shí)課題。國(guó)際先進(jìn)的金融控股集團(tuán)目前已普遍通過(guò)對(duì)經(jīng)濟(jì)資本的主動(dòng)分配，并運(yùn)用RAROC或EVA等風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整收益的方法來(lái)衡量利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)，建立經(jīng)濟(jì)資本約束機(jī)制，以此制約風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)的過(guò)快擴(kuò)張，促進(jìn)金融控股集團(tuán)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的合理調(diào)整，促進(jìn)金融控股集團(tuán)資源的優(yōu)化配置，從而最大限度地提高資本的使用效率。
在后危機(jī)時(shí)代，國(guó)內(nèi)金融控股集團(tuán)必須盡快全面引進(jìn)經(jīng)濟(jì)資本概念，對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行科學(xué)測(cè)量，對(duì)經(jīng)濟(jì)資本進(jìn)行比較準(zhǔn)確的計(jì)算，以便對(duì)集團(tuán)整體和子公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效實(shí)施經(jīng)濟(jì)資本調(diào)整，強(qiáng)化子公司對(duì)風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)的自我約束，強(qiáng)化資本有限性和有償使用的觀念，構(gòu)建與國(guó)際接軌的經(jīng)濟(jì)資本約束機(jī)制。
3. 質(zhì)量理念
金融控股集團(tuán)本身就是一部復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)機(jī)器，其利潤(rùn)最大化的實(shí)現(xiàn)，通常要受到集團(tuán)及各子公司風(fēng)險(xiǎn)管理能力的約束。金融風(fēng)險(xiǎn)所具有的隱蔽性、滯后性、長(zhǎng)期性等特征，決定了利潤(rùn)最大化不是賬面利潤(rùn)最大化、短期利潤(rùn)最大化，而是要經(jīng)過(guò)風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量過(guò)濾以后的真實(shí)利潤(rùn)最大化。這次國(guó)際金融危機(jī)的教訓(xùn)也啟示我們，質(zhì)量是金融控股集團(tuán)的生命線。無(wú)論集團(tuán)整體，還是各金融子公司，如果以犧牲長(zhǎng)期的資產(chǎn)質(zhì)量為代價(jià)去換取規(guī)模的短期擴(kuò)張，只能換來(lái)表面的繁榮和一時(shí)的風(fēng)光，最終將付出沉重的代價(jià)。
4. 風(fēng)險(xiǎn)理念
后危機(jī)時(shí)代，我國(guó)金融控股集團(tuán)不僅在信用風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)控制方面面臨新的挑戰(zhàn)，由于利率市場(chǎng)化進(jìn)程的加快和匯率走勢(shì)的撲朔迷離，還面臨著日益凸顯的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。IBM公司的一項(xiàng)調(diào)查資料統(tǒng)計(jì)，在正常的國(guó)際金融市場(chǎng)環(huán)境下，金融控股集團(tuán)所面臨的各種經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的分布是：市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)約占50%，信用風(fēng)險(xiǎn)約占40%，操作風(fēng)險(xiǎn)約占10%。當(dāng)然，因?yàn)榘l(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)的金融控股集團(tuán)與我國(guó)金融控股集團(tuán)所處的環(huán)境具有不可比擬性，但這已深刻地反映出市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)正在呈現(xiàn)出逐步增大的態(tài)勢(shì)。
我國(guó)金融控股集團(tuán)需要強(qiáng)化全面風(fēng)險(xiǎn)管理的觀念，重視和加強(qiáng)以風(fēng)險(xiǎn)度量為基礎(chǔ)，以定價(jià)覆蓋風(fēng)險(xiǎn)成本和風(fēng)險(xiǎn)資本的配置為兩大管理手段，對(duì)信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)三大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行既專業(yè)分工又綜合統(tǒng)一的管理，逐步全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。
5. 服務(wù)理念
“以客戶為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向”是金融控股集團(tuán)經(jīng)營(yíng)成功的根本基礎(chǔ)。如果不能適應(yīng)客戶的金融需求，金融控股集團(tuán)就失去了存在的價(jià)值。這就要求金融控股集團(tuán)必須始終把客戶的個(gè)性化、綜合化需求擺在經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的首位，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，高效、方便的服務(wù)，提升客戶的價(jià)值和忠誠(chéng)度。
6. 創(chuàng)新理念
創(chuàng)新是金融業(yè)得以成長(zhǎng)、發(fā)展和延續(xù)的動(dòng)力，是保持金融機(jī)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力的根本所在。在后危機(jī)時(shí)代，中國(guó)經(jīng)濟(jì)將進(jìn)入新的轉(zhuǎn)型發(fā)展階段，金融創(chuàng)新也將進(jìn)入一個(gè)新的活躍時(shí)期。
第一層次的創(chuàng)新是產(chǎn)品創(chuàng)新和業(yè)務(wù)創(chuàng)新。沒(méi)有這一層次的創(chuàng)新，金融控股集團(tuán)發(fā)展的基礎(chǔ)就不會(huì)堅(jiān)實(shí)。在美國(guó)，既有像花旗銀行那樣的“金融巨無(wú)霸”，也有為數(shù)眾多的、規(guī)模較小的“金融專賣店”。每一家金融控股集團(tuán)都有自己的發(fā)展空間，因?yàn)槊恳患医鹑诳毓杉瘓F(tuán)都有自己的經(jīng)營(yíng)特色，包括特定的客戶群體和特定的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品。近年來(lái)，我國(guó)國(guó)內(nèi)的金融控股集團(tuán)發(fā)展非常迅速，但金融控股集團(tuán)產(chǎn)品普遍是大同小異。如果不能改變這種狀況，加快差異化經(jīng)營(yíng)步伐，我國(guó)金融控股集團(tuán)不僅在未來(lái)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中將處于被動(dòng)的局面，也會(huì)使集團(tuán)的資本利用更趨低效化。加快產(chǎn)品和業(yè)務(wù)創(chuàng)新步伐，進(jìn)而塑造自身的經(jīng)營(yíng)特色和強(qiáng)勢(shì)品牌，是我國(guó)金融控股集團(tuán)拓展生存與發(fā)展空間的迫切要求。
第二層次的創(chuàng)新是管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。從克服資本約束上講，如果不強(qiáng)化管理和技術(shù)創(chuàng)新，金融控股集團(tuán)就無(wú)法有效地運(yùn)用國(guó)際上普遍采用的對(duì)經(jīng)濟(jì)資本有效管理的先進(jìn)方法和計(jì)量模型，資產(chǎn)負(fù)債管理、資金轉(zhuǎn)移定價(jià)、客戶信用評(píng)級(jí)、財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)等現(xiàn)代化經(jīng)營(yíng)管理方法。
第三層次的創(chuàng)新是經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化的創(chuàng)新。我國(guó)金融控股集團(tuán)要深入研究后危機(jī)時(shí)代現(xiàn)代金融業(yè)的發(fā)展規(guī)律，總結(jié)國(guó)內(nèi)外金融控股集團(tuán)業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，提煉和確立科學(xué)的經(jīng)營(yíng)管理理念，并在此基礎(chǔ)上營(yíng)造一種能夠促進(jìn)集團(tuán)全體員工自覺(jué)行動(dòng)的，有生命力、感召力和凝聚力的企業(yè)文化，為金融控股集團(tuán)基業(yè)常青提供永不衰竭的精神動(dòng)力。
二、制定金融控股集團(tuán)的戰(zhàn)略愿景和業(yè)務(wù)使命
1. 視野決定未來(lái)
著名哲學(xué)家康德說(shuō)過(guò)，人們心中有一種追求無(wú)限和永恒的傾向，他們勇于追求宏偉的、大膽的，甚至冒險(xiǎn)的目標(biāo)。超凡企業(yè)家與常人的不同之處就在于常人沒(méi)有百分之百的把握就沒(méi)有采取行動(dòng)的勇氣，而超凡企業(yè)家只要有一半的把握，就會(huì)拿出百分之二百的努力去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。因此對(duì)于金融控股集團(tuán)的領(lǐng)軍人物而言，作戰(zhàn)略選擇，首先要明確企業(yè)的戰(zhàn)略愿景。沒(méi)有愿景的企業(yè)，就無(wú)法凝聚人心，也無(wú)法領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)向共同目標(biāo)前進(jìn)。戰(zhàn)略愿景是公司未來(lái)的一幅前景藍(lán)圖，它必須說(shuō)明公司的性質(zhì)、公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)理念、公司的存在價(jià)值和經(jīng)營(yíng)成果的衡量標(biāo)準(zhǔn)以及公司前進(jìn)的方向、公司計(jì)劃占領(lǐng)的業(yè)務(wù)位置、公司計(jì)劃發(fā)展的能力等。國(guó)外大型企業(yè)集團(tuán)都有非常明確的戰(zhàn)略愿景，如可口可樂(lè)公司的使命就是致力于長(zhǎng)期為股東創(chuàng)造價(jià)值，不斷改變世界，通過(guò)生產(chǎn)高質(zhì)量的飲料，為公司、產(chǎn)品包裝伙伴及客戶創(chuàng)造價(jià)值，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。吉列公司的愿景是在參與競(jìng)爭(zhēng)的、現(xiàn)有的或新開發(fā)的核心產(chǎn)品上，明確占據(jù)全球領(lǐng)導(dǎo)地位。麥當(dāng)勞公司的戰(zhàn)略展望就是要占領(lǐng)全球食品服務(wù)業(yè)，在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位以及在建立客戶滿意度標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，通過(guò)執(zhí)行其“服務(wù)便利……”戰(zhàn)略，提高市場(chǎng)占有率和贏利率。微軟公司的戰(zhàn)略愿景是：每個(gè)家庭，每臺(tái)桌子上都有一臺(tái)電腦，使用著偉大的軟件作為一種強(qiáng)大的工具。
2. 金融控股集團(tuán)必須有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略眼光
在后危機(jī)時(shí)代，金融控股集團(tuán)董事長(zhǎng)和總裁等管理者首先需要解決好下列問(wèn)題：面對(duì)后危機(jī)時(shí)代新的發(fā)展環(huán)境，集團(tuán)去向何方？是按兵不動(dòng)、退縮，還是鞏固、積極進(jìn)取、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)？在后危機(jī)時(shí)代金融業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、監(jiān)管明顯強(qiáng)化的環(huán)境下，金融控股集團(tuán)在5~10年內(nèi)應(yīng)當(dāng)建立什么樣的業(yè)務(wù)組合？在資本、高端客戶資源短缺的情況下，應(yīng)當(dāng)把精力集中在什么樣的客戶需求和細(xì)分市場(chǎng)之上？是成為金融百貨公司，還是在所選擇領(lǐng)域成為最好的金融機(jī)構(gòu)？是專營(yíng)本土市場(chǎng)，還是大中華市場(chǎng)，甚或成為全球金融巨頭？如何處理控制風(fēng)險(xiǎn)和金融創(chuàng)新的關(guān)系？如何處理效益、質(zhì)量和規(guī)模的關(guān)系？如何鞏固和強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力？
3. 使命決定成敗
愿景可以指引企業(yè)前進(jìn)的方向，但愿景畢竟比較模糊，因此，金融控股集團(tuán)需要將愿景進(jìn)一步劃分為使命(Mission)，從而描繪出集團(tuán)在某個(gè)時(shí)期或某個(gè)階段的主要發(fā)展任務(wù)。通過(guò)對(duì)集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的審慎思考，金融控股集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)集團(tuán)在未來(lái)5~10年之中的改革動(dòng)因以及改革思路有深刻的把握。集團(tuán)管理者對(duì)集團(tuán)將要進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、重點(diǎn)客戶群的建立、集團(tuán)核心能力的培養(yǎng)等問(wèn)題的深入思考，實(shí)際上就規(guī)劃了公司愿景和業(yè)務(wù)使命所遵循的路線。只有具有清楚的目標(biāo)才能階段性地達(dá)到目標(biāo)。同時(shí)，還必須有完善的流程規(guī)劃，從股東會(huì)里說(shuō)服董事成立金融控股集團(tuán)到最后整體上市，以及現(xiàn)行的上市規(guī)則是否適用于投資控股公司，這些都是集團(tuán)管理者必須思考的重大問(wèn)題。
三、金融控股集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的基本原則
1. 價(jià)值最大化
一方面，集團(tuán)在信息技術(shù)、人才、渠道、財(cái)務(wù)和資本等資源的投入上要以能否為股東創(chuàng)造價(jià)值或形成新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)為衡量標(biāo)準(zhǔn)；另一方面，在資源的運(yùn)用上，也要以集團(tuán)整體收益最大化和成本最小化為基本原則，加強(qiáng)集團(tuán)的科學(xué)規(guī)劃、統(tǒng)一管理，使有限的資源發(fā)揮最大的效益。
2. 長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展
集團(tuán)在資源配置上要兼顧短期利益和長(zhǎng)期利益，既要在確保風(fēng)險(xiǎn)控制的前提下保證即期利益的實(shí)現(xiàn)，又要著眼于集團(tuán)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，不斷探尋新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，著力推進(jìn)向多元化贏利模式轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)的商業(yè)銀行、投資銀行、保險(xiǎn)、基金等各項(xiàng)業(yè)務(wù)的均衡、可持續(xù)發(fā)展，確保集團(tuán)市值的穩(wěn)定增長(zhǎng)。
3. 集團(tuán)統(tǒng)一性
集團(tuán)必須進(jìn)一步強(qiáng)化“全局一盤棋”的理念，完善集團(tuán)資源配置的組織體制和管理制度，完善資源配置的各種技術(shù)手段，最大限度地提高集團(tuán)統(tǒng)一配置資源的科學(xué)性和有效性。
4. 業(yè)績(jī)可計(jì)量、可考核
集團(tuán)應(yīng)建立起定性和定量相結(jié)合的資源管理和評(píng)價(jià)系統(tǒng)，包括信息技術(shù)系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、關(guān)鍵指標(biāo)考核系統(tǒng)、資金轉(zhuǎn)移定價(jià)系統(tǒng)，以及其他財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)和金融戰(zhàn)略管理系統(tǒng)等，從技術(shù)上和手段上為資源的有效配置創(chuàng)造條件。
5. 兼顧效率和均衡
在資源配置上，要堅(jiān)持均衡原則，統(tǒng)籌兼顧集團(tuán)內(nèi)各類金融業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。在業(yè)務(wù)發(fā)展上，要以效率為中心，優(yōu)化經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，提高經(jīng)營(yíng)效益，做到規(guī)模、質(zhì)量和效益協(xié)調(diào)同步發(fā)展。在區(qū)域發(fā)展上，要以經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)和政策導(dǎo)向?yàn)橹敢渲觅Y源，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)區(qū)域的優(yōu)先發(fā)展和較快發(fā)展。
四、金融控股集團(tuán)的戰(zhàn)略方向
金融控股集團(tuán)在明確了發(fā)展愿景和使命之后，還要進(jìn)一步明確具體的發(fā)展方向，這些方向可以概括為以下幾個(gè)方面。
1. 追求持續(xù)、穩(wěn)定增長(zhǎng)的利潤(rùn)
利潤(rùn)是企業(yè)追求的最終目標(biāo)，是衡量金融控股集團(tuán)業(yè)績(jī)好壞的根本標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)金融業(yè)所有的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，不論是業(yè)務(wù)拓展，還是內(nèi)部管理，都必須圍繞這一點(diǎn)來(lái)展開。
2. 發(fā)揮金融控股的協(xié)同效應(yīng)
金融控股集團(tuán)的最大優(yōu)勢(shì)在于可以實(shí)現(xiàn)管理上的協(xié)同(管理資源的充分利用，實(shí)現(xiàn)地區(qū)互補(bǔ)、業(yè)務(wù)互補(bǔ)和服務(wù)交叉)與財(cái)務(wù)上的協(xié)同(現(xiàn)金流量的充分利用，實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約、收入提高和稅收優(yōu)惠)，使成本收入比降低，資產(chǎn)回報(bào)率提高。集團(tuán)金融業(yè)的發(fā)展應(yīng)該充分發(fā)揮金融控股在機(jī)構(gòu)重組、資金互動(dòng)和業(yè)務(wù)聯(lián)合上的協(xié)同效應(yīng)。
3. 堅(jiān)持有效的金融創(chuàng)新
創(chuàng)新是人類進(jìn)步的靈魂，是經(jīng)濟(jì)社會(huì)興旺發(fā)達(dá)的源泉?；仡櫄v史長(zhǎng)河，人類通過(guò)創(chuàng)新一次次書寫了壯闊的篇章，創(chuàng)造了燦爛的文明。從19世紀(jì)的質(zhì)量守恒定律、電磁學(xué)理論，到20世紀(jì)中期的原子能技術(shù)、航天技術(shù)，再到20世紀(jì)90年代中期興起的信息技術(shù)革命和新能源技術(shù)應(yīng)用，這些永載史冊(cè)的創(chuàng)新發(fā)明推動(dòng)世界范圍內(nèi)生產(chǎn)方式、生活方式和經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展觀發(fā)生了前所未有的深刻變革。創(chuàng)新同樣是現(xiàn)代金融業(yè)生存與發(fā)展的靈魂，是在激烈競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的法寶。必須從集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，樹立創(chuàng)新思維，建立健全科學(xué)高效的創(chuàng)新機(jī)制，通過(guò)金融工程技術(shù)和信息技術(shù)的有機(jī)結(jié)合，以體制創(chuàng)新和激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新為保障，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品、制度、技術(shù)和營(yíng)銷的持續(xù)創(chuàng)新，開辟價(jià)值穩(wěn)定增長(zhǎng)的“藍(lán)?！?，全面培育和提升集團(tuán)金融業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。
4. 強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制能力
金融控股集團(tuán)是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)器，通過(guò)吸收風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)獲得風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬。金融控股集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展必須以風(fēng)險(xiǎn)控制為前提，如果沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)控制，創(chuàng)新和業(yè)務(wù)發(fā)展也就失去了意義，甚至可能成為摧毀金融機(jī)構(gòu)的毒藥。近幾十年來(lái)，金融業(yè)取得的重大進(jìn)步始終圍繞著有效控制風(fēng)險(xiǎn)、強(qiáng)化資本對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有效覆蓋這一核心要求。有效的風(fēng)險(xiǎn)管理是金融控股集團(tuán)健康發(fā)展的保障，必須借鑒國(guó)際先進(jìn)金融控股集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，優(yōu)化組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，不斷提高風(fēng)險(xiǎn)管理水平，努力創(chuàng)造條件，從理念、技術(shù)和體制3個(gè)維度強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)的全員、全過(guò)程和全方位管理與控制。
5. 采取進(jìn)取的市場(chǎng)策略
進(jìn)取的市場(chǎng)策略是金融控股集團(tuán)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)持續(xù)、穩(wěn)定增長(zhǎng)的根本途徑。在金融監(jiān)管日趨嚴(yán)格，客戶需求日趨多元化、個(gè)性化、綜合化，競(jìng)爭(zhēng)更加激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，集團(tuán)金融業(yè)要實(shí)現(xiàn)發(fā)展愿景，必須主動(dòng)研究客戶、同業(yè)、金融和監(jiān)管變化趨勢(shì)，在綜合考慮國(guó)情和集團(tuán)自身?xiàng)l件的情況下，按照發(fā)展戰(zhàn)略要求，調(diào)整經(jīng)營(yíng)管理組織架構(gòu)，優(yōu)化信息技術(shù)、人力資源、業(yè)務(wù)渠道以及財(cái)務(wù)與資本的配置，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益與市場(chǎng)影響力的穩(wěn)步提升。
6. 實(shí)現(xiàn)各金融領(lǐng)域的均衡發(fā)展和協(xié)調(diào)發(fā)展
集團(tuán)各金融子公司的均衡和協(xié)調(diào)發(fā)展是實(shí)現(xiàn)金融綜合經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)的前提條件。集團(tuán)金融業(yè)的發(fā)展必須借助經(jīng)濟(jì)資本管理等現(xiàn)代金融企業(yè)資源配置手段，優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)組合，積極探索戰(zhàn)略聯(lián)盟合作與資本的長(zhǎng)效補(bǔ)充機(jī)制，以充足的資源保障謀求各金融領(lǐng)域業(yè)務(wù)的均衡發(fā)展和協(xié)調(diào)發(fā)展。
7. 建立具有競(jìng)爭(zhēng)力的激勵(lì)約束機(jī)制
完善的激勵(lì)機(jī)制是集團(tuán)金融業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。舉凡國(guó)際先進(jìn)銀行無(wú)不把建設(shè)能夠持續(xù)有效引才、聚才、育才、用才的激勵(lì)約束機(jī)制作為重要任務(wù)。要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)金融業(yè)的發(fā)展愿景，必須借鑒國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，綜合考慮國(guó)情和發(fā)展戰(zhàn)略的需要，建立以市場(chǎng)化和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為核心的激勵(lì)約束機(jī)制，營(yíng)造激發(fā)動(dòng)力、開發(fā)潛能的良性機(jī)制。
8. 建立科學(xué)高效的資源配置機(jī)制
資源配置合理與否直接決定著集團(tuán)金融資源的使用效率和產(chǎn)出水平，集團(tuán)在創(chuàng)立之初就必須從信息技術(shù)、人力資源、業(yè)務(wù)渠道、財(cái)務(wù)與資本等方面入手，提高資源配置效率，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效益和股東回報(bào)的持續(xù)、健康、穩(wěn)定增長(zhǎng)，為最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供有力的支撐。
9. 提供一流的服務(wù)、建立良好的品牌形象
品牌是現(xiàn)代金融企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的集中體現(xiàn)，作為集團(tuán)各類金融業(yè)務(wù)與客戶之間最為有效的聯(lián)系紐帶，集團(tuán)的品牌與服務(wù)水平能夠快速向客戶傳達(dá)核心價(jià)值體系，提高整個(gè)集團(tuán)的社會(huì)認(rèn)知度。為此，集團(tuán)必須努力創(chuàng)新服務(wù)品種，努力為客戶提供差異化、個(gè)性化、綜合化的服務(wù)；培養(yǎng)優(yōu)秀的服務(wù)團(tuán)隊(duì)和客戶經(jīng)理，提高服務(wù)水平；建立健全高效的服務(wù)渠道和服務(wù)流程，提高服務(wù)效率；強(qiáng)化品牌管理，樹立良好的社會(huì)形象。
五、金融控股集團(tuán)的目標(biāo)體系
世界一流金融控股集團(tuán)應(yīng)具備如下特點(diǎn)：在業(yè)務(wù)方面，各個(gè)目標(biāo)領(lǐng)域處于市場(chǎng)領(lǐng)先地位，有出色的產(chǎn)品和服務(wù)，審慎的風(fēng)險(xiǎn)管理，追求卓越的企業(yè)文化，良好的成本控制等；在財(cái)務(wù)方面，有強(qiáng)大的資本實(shí)力，能夠利用風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的資本收益率等先進(jìn)的資本管理方法進(jìn)行資源配置，穩(wěn)定增長(zhǎng)的市值，有多元化的資本補(bǔ)充渠道；在公司治理和經(jīng)營(yíng)管理方面，有領(lǐng)先的公司治理和信息披露制度，與投資者、監(jiān)管機(jī)構(gòu)等各類利益相關(guān)者保持良好的溝通，制定和實(shí)施高瞻遠(yuǎn)矚的發(fā)展戰(zhàn)略，有良好的激勵(lì)機(jī)制和核心競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估機(jī)制；在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面，有全球化網(wǎng)絡(luò)、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，有穩(wěn)定、管理密切的跨國(guó)公司和大型企業(yè)作為核心客戶群體，有雄厚的高端富裕人士作為客戶群體等。設(shè)立金融控股集團(tuán)的優(yōu)先課題就是要根據(jù)上述要求制定明確而簡(jiǎn)潔的目標(biāo)，以便使整個(gè)集團(tuán)聯(lián)合起來(lái)，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。在發(fā)展目標(biāo)上人云亦云、盲目模仿跟風(fēng)是不行的，應(yīng)當(dāng)明確為了達(dá)到什么目的必須設(shè)立金融控股集團(tuán)，尤其要指出集團(tuán)未來(lái)的目標(biāo)是什么。
1. 金融控股集團(tuán)目標(biāo)體系是跟蹤集團(tuán)業(yè)績(jī)和進(jìn)度的標(biāo)尺
建立目標(biāo)體系可以將集團(tuán)的戰(zhàn)略愿景與業(yè)務(wù)使命轉(zhuǎn)換為明確的、具有可操作性的業(yè)績(jī)目標(biāo)，使集團(tuán)的發(fā)展有一個(gè)可以測(cè)度的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)體系是衡量集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略愿景信心和能力的重要指標(biāo)，通過(guò)制定大膽的、積極進(jìn)取的戰(zhàn)略業(yè)績(jī)目標(biāo)，可以充分調(diào)動(dòng)集團(tuán)內(nèi)部各類子公司開拓進(jìn)取和創(chuàng)新的潛力，使集團(tuán)的資源配置更加有效率，也有利于提高集團(tuán)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和市場(chǎng)地位。無(wú)數(shù)企業(yè)和金融機(jī)構(gòu)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)告訴我們，如果管理者能夠在每一個(gè)關(guān)鍵的業(yè)務(wù)領(lǐng)域建立目標(biāo)體系，并圍繞這些目標(biāo)采取有效的行動(dòng)，這樣的企業(yè)就會(huì)取得成功。如果所制定的戰(zhàn)略性目標(biāo)需要集團(tuán)各個(gè)金融子公司進(jìn)行艱苦努力才能達(dá)到，就有利于防止集團(tuán)內(nèi)部滋生自滿情緒和產(chǎn)生“天上掉餡餅”的幼稚想法，有利于強(qiáng)化集團(tuán)員工開拓業(yè)務(wù)的進(jìn)取精神。金融控股集團(tuán)擁有眾多金融子公司，業(yè)務(wù)范圍幾乎涉及金融業(yè)的所有領(lǐng)域，建立積極進(jìn)取的目標(biāo)體系有利于統(tǒng)一集團(tuán)的意志，優(yōu)化集團(tuán)資源配置，培育和提高集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
2. 正確處理戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)之間的關(guān)系
建立什么樣的目標(biāo)體系，目標(biāo)涉及的范圍應(yīng)當(dāng)有多大，這些都是金融控股集團(tuán)在提出目標(biāo)體系時(shí)首先要考慮的問(wèn)題。一般而言，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為對(duì)成功具有重要作用的每一個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域都要建立目標(biāo)體系，其中財(cái)務(wù)性目標(biāo)和戰(zhàn)略性目標(biāo)是兩個(gè)主要的目標(biāo)范疇。滿意的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)目標(biāo)是保持和提高債權(quán)人、股東等利益相關(guān)者對(duì)集團(tuán)信心的重要基礎(chǔ)，集團(tuán)財(cái)務(wù)地位的惡化將會(huì)對(duì)利益相關(guān)者發(fā)出一種警報(bào)，損害集團(tuán)獲得財(cái)務(wù)支持的能力，甚至使企業(yè)陷入危機(jī)。具有代表性的財(cái)務(wù)目標(biāo)一般包括：營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)、利潤(rùn)增長(zhǎng)、提高股東分紅、提高ROA和ROE比例、提高經(jīng)濟(jì)增加值、領(lǐng)先的信用評(píng)級(jí)、安全的現(xiàn)金流、市場(chǎng)價(jià)值的穩(wěn)定增長(zhǎng)、被公眾認(rèn)為“藍(lán)帶”企業(yè)、拓寬企業(yè)收入來(lái)源、提升金融危機(jī)期間的抗風(fēng)險(xiǎn)能力等。同時(shí)，為保持和提高金融控股集團(tuán)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位，實(shí)現(xiàn)滿意的戰(zhàn)略業(yè)績(jī)對(duì)金融控股集團(tuán)的發(fā)展來(lái)說(shuō)也是至關(guān)重要的。金融控股集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)體系主要以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為焦點(diǎn)，進(jìn)行“標(biāo)桿式”設(shè)置，最終目的一般是打敗金融業(yè)中經(jīng)營(yíng)最好的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這些目標(biāo)一般包括：集團(tuán)在金融業(yè)的市場(chǎng)份額、比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的資產(chǎn)質(zhì)量和服務(wù)水平、較低的成本收入比、依托金融控股綜合經(jīng)營(yíng)平臺(tái)建立的強(qiáng)大與有吸引力的產(chǎn)品線、比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的品牌形象、業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)更為廣泛、金融創(chuàng)新的領(lǐng)先者、比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高的客戶滿意度等。
但是，兩種目標(biāo)有時(shí)也會(huì)發(fā)生沖突，如在集團(tuán)的財(cái)務(wù)地位陷入困境時(shí)，從戰(zhàn)略角度考慮進(jìn)行的資源配置規(guī)劃可能在一定程度上使公司在近幾年偏離既定的基本思想；戰(zhàn)略行動(dòng)具有較大的風(fēng)險(xiǎn)性，其收益和回報(bào)存在很大的不確定性，如收購(gòu)兼并成功的難度就比較大。在這兩種情況下，金融控股集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)當(dāng)以一種企業(yè)家的精神境界有效地協(xié)調(diào)兩類目標(biāo)，保持集團(tuán)的健康、穩(wěn)定發(fā)展。如果金融控股集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者只將短期財(cái)務(wù)目標(biāo)擺在首位，對(duì)集團(tuán)渡過(guò)短期難關(guān)固然有利，但為實(shí)現(xiàn)短期財(cái)務(wù)目標(biāo)而放棄那種能夠?yàn)榻鹑诳毓杉瘓F(tuán)帶來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略地位提高的戰(zhàn)略行動(dòng)，就可能使集團(tuán)面臨著競(jìng)爭(zhēng)能力下降、喪失開拓業(yè)務(wù)的積極性、損害金融控股集團(tuán)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)的信心等問(wèn)題。
3. 金融控股集團(tuán)目標(biāo)的層次
1)集團(tuán)每個(gè)層次都要強(qiáng)化目標(biāo)規(guī)劃。如果要使戰(zhàn)略性思維和戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)性的決策滲透到整個(gè)集團(tuán)的行動(dòng)之中，業(yè)績(jī)目標(biāo)的對(duì)象就不應(yīng)該僅僅是集團(tuán)整體層面，還必須為集團(tuán)的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)、每一個(gè)產(chǎn)品線、每一個(gè)職能部門領(lǐng)域和每一個(gè)部門確定目標(biāo)。只有當(dāng)每一個(gè)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)合起來(lái)能夠支撐整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)時(shí)，目標(biāo)制定的過(guò)程才算完成。具體來(lái)講就是除了制訂金融控股集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略外，金融控股集團(tuán)內(nèi)部的商業(yè)銀行子公司、證券子公司、保險(xiǎn)業(yè)子公司以及基金和資產(chǎn)管理等子公司都要制定和實(shí)施相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，從而形成以客戶為中心的戰(zhàn)略目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)。
2)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定應(yīng)當(dāng)自上而下，上下結(jié)合。在集團(tuán)目標(biāo)規(guī)劃的過(guò)程中，要建立整個(gè)金融控股集團(tuán)的業(yè)績(jī)目標(biāo)體系，然后在金融控股集團(tuán)各業(yè)務(wù)主線、各金融子公司、職能部門和戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位建立相應(yīng)的財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略業(yè)績(jī)目標(biāo)，并在這些業(yè)績(jī)目標(biāo)與金融控股集團(tuán)的目標(biāo)之間建立直接聯(lián)系。這種從金融控股集團(tuán)高層自上而下的目標(biāo)制定方式，一方面有助于在整個(gè)集團(tuán)框架下有效地協(xié)調(diào)各個(gè)組成部分的目標(biāo)與戰(zhàn)略關(guān)系；另一方面也有利于整個(gè)金融控股集團(tuán)沿著既定的戰(zhàn)略路徑，聚合優(yōu)勢(shì)資源，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。如果金融控股集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)只是金融子公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的綜合，那么可能會(huì)由于金融子公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略缺乏相互之間的一致性、缺乏自上而下的指導(dǎo)性，或者由于這種指導(dǎo)性較弱，而使整個(gè)金融控股集團(tuán)的戰(zhàn)略缺乏高級(jí)管理人員的戰(zhàn)略指導(dǎo)。
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