金融控股集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略
2008年爆發(fā)的國際金融危機(jī)改變了金融控股集團(tuán)的經(jīng)營環(huán)境。在后危機(jī)時(shí)代，經(jīng)濟(jì)、監(jiān)管及客戶需求環(huán)境的變化，要求金融控股集團(tuán)必須高度重視發(fā)展戰(zhàn)略的制定，在“以客戶為中心”的經(jīng)營理念的指導(dǎo)下，充分利用金融控股集團(tuán)所具有的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)以及協(xié)同效應(yīng)優(yōu)勢，在激烈的競爭中建立新的競爭優(yōu)勢。
第一節(jié)
金融控股集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)涵
一、金融控股集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)涵
1. 戰(zhàn)略是組織制勝之本
“戰(zhàn)略”一詞最早在我國古代史學(xué)著作《左傳》和《史記》里就已經(jīng)出現(xiàn)：“戰(zhàn)”就是戰(zhàn)斗、戰(zhàn)爭；“略”則指策略、謀略。在西方，戰(zhàn)略(Strategy)一詞源于希臘語“Strategos”，意思就是指揮軍隊(duì)的藝術(shù)和科學(xué)?！爸匾氖亲稣_的事，而不僅僅是正確地做事”，已故管理大師彼得·德魯克在30多年前就提出了這樣一個(gè)堪稱管理思想里程碑的觀點(diǎn)。也就是說，戰(zhàn)術(shù)和執(zhí)行很重要，但更重要的是戰(zhàn)略。大到一個(gè)國家、一個(gè)地區(qū)，小到一個(gè)企業(yè)都必須有自己明確的戰(zhàn)略和定位。從企業(yè)角度看，合適的戰(zhàn)略同樣是企業(yè)成長、壯大的原動(dòng)力。IBM總裁郭士納則認(rèn)為“忽略戰(zhàn)略，僅僅關(guān)注于戰(zhàn)術(shù)和執(zhí)行，就會給企業(yè)帶來災(zāi)難”。有的學(xué)者認(rèn)為，戰(zhàn)略就是一個(gè)企業(yè)基本、長期目標(biāo)和目的的確定，以及為實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)所須采取的行動(dòng)和對資源的分配。也有學(xué)者認(rèn)為，戰(zhàn)略是由目的、目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而采取的主要政策、計(jì)劃組成的模式，該模式?jīng)Q定了公司處于或應(yīng)該處于何種行業(yè)，以及公司屬于或應(yīng)當(dāng)屬于何種類型。
2. 金融控股集團(tuán)戰(zhàn)略就是一個(gè)長遠(yuǎn)計(jì)劃
戰(zhàn)略能夠整合集團(tuán)的目標(biāo)和政策，并且使集團(tuán)上下一致地付諸行動(dòng)。在理想的情況下，它應(yīng)當(dāng)使集團(tuán)資源與變化的環(huán)境，尤其是它的市場、消費(fèi)者或客戶相匹配，以便達(dá)到股東的預(yù)期希望。金融控股集團(tuán)戰(zhàn)略包括管理者在經(jīng)營集團(tuán)時(shí)所運(yùn)用的所有競爭行為和業(yè)務(wù)措施。簡單來講，金融控股集團(tuán)戰(zhàn)略就是對集團(tuán)未來發(fā)展方向和發(fā)展目標(biāo)，以及相應(yīng)的資源配置的基本描述。例如，全球擴(kuò)張戰(zhàn)略成就了“花旗帝國”，以零售銀行業(yè)務(wù)為核心的多元化業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略使美國銀行成為本土最大的零售銀行，匯豐集團(tuán)堅(jiān)持了全球化與多元化發(fā)展戰(zhàn)略，日本三菱日聯(lián)集團(tuán)堅(jiān)持了以日本為中心的國際化發(fā)展戰(zhàn)略，瑞銀集團(tuán)實(shí)施了由本土向國際化銀行轉(zhuǎn)變的發(fā)展戰(zhàn)略，美聯(lián)銀行突出了多元化經(jīng)營以及零售、公司和投資銀行、財(cái)富管理、資本管理四大業(yè)務(wù)線。
一個(gè)好的戰(zhàn)略規(guī)劃必須具備5個(gè)條件：要清晰地界定自己的客戶；有一個(gè)不同于競爭對手的為客戶經(jīng)營設(shè)計(jì)的價(jià)值鏈；要作出清楚的選擇、取舍，明確哪些是不去做的；在價(jià)值鏈上的各項(xiàng)活動(dòng)，必須是能夠互相加以促進(jìn)的；好的戰(zhàn)略規(guī)劃必須實(shí)施3~5年，否則就不算是戰(zhàn)略。
第四章金融控股集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略二、影響金融控股集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略制定的因素
影響金融控股集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略制訂的因素是多方面的，主要包括：社會性、政治性、管理性和利益集團(tuán)責(zé)任性因素；金融業(yè)的競爭環(huán)境和整體行業(yè)吸引力；金融控股集團(tuán)的市場機(jī)會和外部威脅；金融控股集團(tuán)的資源優(yōu)勢、公司能力及競爭實(shí)力；金融控股集團(tuán)經(jīng)營管理者的個(gè)人抱負(fù)、經(jīng)營哲學(xué)和道德信條。金融控股集團(tuán)的共同價(jià)值觀和公司文化對金融控股集團(tuán)制定戰(zhàn)略也具有重要影響。
1. 社會環(huán)境變化對金融控股集團(tuán)的新要求
社會性、政治性、管理性和利益集團(tuán)責(zé)任性等方面的因素為金融控股集團(tuán)實(shí)施什么樣的戰(zhàn)略確定了邊界。金融控股集團(tuán)在制定戰(zhàn)略的過程中，必須首先明確哪些是合法的、可以進(jìn)行的行為，政府的金融政策和監(jiān)管有什么樣的規(guī)范，社會居民尤其是金融消費(fèi)者對金融控股集團(tuán)有什么樣的要求等。例如，在這次國際金融危機(jī)中，一些大型國際金融控股集團(tuán)由于過度參與高風(fēng)險(xiǎn)金融衍生交易，損失慘重，引起政府和社會各界對金融控股集團(tuán)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的擔(dān)憂，對金融集團(tuán)內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易的反感程度大幅上升，美國奧巴馬政府甚至提出要嚴(yán)格限制金融機(jī)構(gòu)過度的投資和投機(jī)性交易，巴塞爾銀行監(jiān)管委員會也提出要對金融機(jī)構(gòu)的交易賬戶和表外實(shí)體的發(fā)展加強(qiáng)監(jiān)管等，這些都會形成金融控股集團(tuán)制定戰(zhàn)略的約束條件。
2. 競爭環(huán)境和行業(yè)吸引力影響金融控股集團(tuán)的戰(zhàn)略布局
金融控股集團(tuán)的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)很好地與金融業(yè)的競爭環(huán)境有效地協(xié)調(diào)起來。金融行業(yè)的競爭環(huán)境和吸引力是決定金融控股集團(tuán)戰(zhàn)略的重要因素，必須使集團(tuán)的整體戰(zhàn)略適應(yīng)金融業(yè)的價(jià)格、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、產(chǎn)品或服務(wù)特色等競爭要素特點(diǎn)。在國際金融危機(jī)后的競爭環(huán)境已經(jīng)發(fā)生重大變化的情況下，金融控股集團(tuán)應(yīng)當(dāng)采取有效的戰(zhàn)略行動(dòng)，吸取危機(jī)中一些大型金融控股集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，保持和提高本集團(tuán)的市場地位。為了時(shí)刻保持戰(zhàn)略主動(dòng)，金融控股集團(tuán)應(yīng)當(dāng)緊密跟蹤競爭對手的戰(zhàn)略動(dòng)向，了解金融監(jiān)管、消費(fèi)者需求和金融技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢，并根據(jù)具體情況制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略對策，直至修改或重新制定發(fā)展戰(zhàn)略。這是作為金融控股集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的金融戰(zhàn)略家必須時(shí)刻要思考的重大問題。
3. 市場機(jī)會和外部威脅因素要求金融控股集團(tuán)科學(xué)規(guī)劃戰(zhàn)略行動(dòng)
在后危機(jī)時(shí)代，金融控股集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)緊緊抓住我國轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式，加快經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，加快新能源、低碳經(jīng)濟(jì)、綠色環(huán)保產(chǎn)業(yè)發(fā)展的最佳市場增長機(jī)會，有效規(guī)避對集團(tuán)和金融子公司利益及長遠(yuǎn)經(jīng)營業(yè)績的外部威脅。受國際金融危機(jī)的影響，短期內(nèi)我國不會從“分業(yè)經(jīng)營，分業(yè)管理”制度轉(zhuǎn)向綜合經(jīng)營體制，監(jiān)管機(jī)構(gòu)對金融業(yè)綜合經(jīng)營可能更加趨于審慎，早期成立的金融控股集團(tuán)應(yīng)該發(fā)揮“領(lǐng)先一步”的優(yōu)勢，在有效控制風(fēng)險(xiǎn)的前提下，通過積極開發(fā)交叉性綜合金融產(chǎn)品，組建統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)信息平臺，建立高效、靈敏、反應(yīng)迅速的風(fēng)險(xiǎn)控制體系等，最大限度地獲得不同種類金融業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)。同時(shí)，要充分把握后危機(jī)時(shí)代金融監(jiān)管和競爭的動(dòng)向，了解新競爭者的進(jìn)入情況，在業(yè)務(wù)范圍、金融交叉產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面堅(jiān)持依法合規(guī)。這些也都是金融控股集團(tuán)經(jīng)營管理者必須思考的問題。
4. 資源優(yōu)勢、經(jīng)營能力和競爭實(shí)力是金融控股集團(tuán)的發(fā)展基礎(chǔ)
集團(tuán)擁有什么樣的資源和能力，以及這些資源和能力具有多大的競爭價(jià)值，對于整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施都是非常重要的。資源、能力和競爭實(shí)力是影響金融控股集團(tuán)戰(zhàn)略制定的重要因素，這些因素的有效組合可以成為金融控股集團(tuán)的綜合競爭優(yōu)勢，使得競爭對手難以模仿，或者必須付出沉重的代價(jià)、經(jīng)歷長時(shí)間的努力才能實(shí)現(xiàn)。后危機(jī)時(shí)代的金融控股集團(tuán)的戰(zhàn)略必須以集團(tuán)的資源優(yōu)勢和核心能力為基礎(chǔ)。
5. 領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的抱負(fù)、經(jīng)營哲學(xué)和道德信條對金融控股集團(tuán)影響深遠(yuǎn)
任何公司的成長都與其領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人抱負(fù)、經(jīng)營哲學(xué)和道德信條有著直接的關(guān)系，成功的公司如此，失敗的公司也如此。金融控股集團(tuán)是一個(gè)龐大的、由眾多金融機(jī)構(gòu)組成的“航空母艦”戰(zhàn)斗群，運(yùn)作這樣一個(gè)復(fù)雜的企業(yè)組織，集團(tuán)領(lǐng)袖人物的領(lǐng)導(dǎo)力至關(guān)重要。金融控股集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者既要擁有統(tǒng)攬全局、運(yùn)籌帷幄、決勝千里的戰(zhàn)略統(tǒng)合能力，也要具備細(xì)膩、周密的組織、協(xié)調(diào)和管理能力。
從經(jīng)營哲學(xué)和個(gè)人價(jià)值觀來看，有的金融家信守“大就是美”的信條，采取激進(jìn)式發(fā)展戰(zhàn)略，不斷收購兼并或增設(shè)分支機(jī)構(gòu)，不斷擴(kuò)大經(jīng)營的地理區(qū)域和業(yè)務(wù)空間。另外一些金融家則秉持“不求最大，但求最好”的宗旨，追求“效益、質(zhì)量、規(guī)模”的協(xié)調(diào)發(fā)展，追求穩(wěn)定增長的市值，追求濾掉風(fēng)險(xiǎn)后的真實(shí)效益。他們對于進(jìn)入新的、不熟悉的地區(qū)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域非常謹(jǐn)慎，講求較高的投入產(chǎn)出效果，不輕易并購其他金融機(jī)構(gòu)，總體上追求內(nèi)源發(fā)展，在設(shè)立子公司和其他分支機(jī)構(gòu)上非常謹(jǐn)慎。在與客戶和合作者的關(guān)系方面，有的金融家希望與客戶或合作者建立長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系，有的金融家則完全按照交易優(yōu)先的原則，只要客戶和合作者提供的價(jià)格、承諾等方面能夠滿足自己的要求就可以，并不刻意追求穩(wěn)定的客戶和合作者關(guān)系。
金融家對風(fēng)險(xiǎn)的偏好對集團(tuán)的戰(zhàn)略運(yùn)作具有較大影響。風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者往往選擇保守型發(fā)展戰(zhàn)略，以將經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)控制在最低；風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者則傾向于制定進(jìn)攻型戰(zhàn)略，他們信奉“高風(fēng)險(xiǎn)，高收益”的理念，往往通過管理、技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)等方面的創(chuàng)新獲得長期的回報(bào)。例如，在這次國際金融危機(jī)中，早在次貸危機(jī)爆發(fā)的前一年，摩根大通銀行的領(lǐng)導(dǎo)者就注意到房地產(chǎn)市場的風(fēng)險(xiǎn)，開始對沖或整體出售未回收的貸款；在危機(jī)爆發(fā)的前三年就采取措施控制在特殊目的公司的風(fēng)險(xiǎn)；在其他大型金融控股集團(tuán)大做特做CDO等衍生金融業(yè)務(wù)的同時(shí)，就有意規(guī)避這方面的業(yè)務(wù)，從而使摩根大通避免了巨大的損失。領(lǐng)導(dǎo)層審慎的風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)格使該銀行在危機(jī)中免受重創(chuàng)，成為金融危機(jī)中少數(shù)的幸運(yùn)兒之一。
專欄：金融家在花旗集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展中的作用
以匯豐、花旗、JP摩根為代表的國際金融控股集團(tuán)之所以能躍升為全球金融業(yè)翹首并基業(yè)常青，首先就在于其領(lǐng)軍人物中不乏雄才大略的戰(zhàn)略家。正是偉大的戰(zhàn)略家才能鑄造金融帝國的百年偉業(yè)。
以花旗銀行為例，它之所以能夠如此成功，一個(gè)很重要的原因就是在其200多年的發(fā)展歷程中，每一代領(lǐng)導(dǎo)人雖然個(gè)性不盡相同，但其偉大的理想始終未變。追求“膽大包天”的目標(biāo)已經(jīng)成為花旗身上的烙印。在該銀行設(shè)立初期，就出現(xiàn)了這樣的戰(zhàn)略家。1891年，當(dāng)花旗銀行總資產(chǎn)僅有2200萬美元時(shí)，它的董事會選擇了詹姆斯·史蒂爾曼·洛克菲勒任總裁。正是這位剛過不惑之年的商人提出了一個(gè)在當(dāng)時(shí)就被認(rèn)為可笑的宏圖：要把一家小銀行建設(shè)成為遍布全世界的金融機(jī)構(gòu)，要成為全球最大的金融機(jī)構(gòu)！這一提法被后來的研究者稱為花旗歷史上第一項(xiàng)宏偉戰(zhàn)略，不僅是因?yàn)樗Z出驚人，更是因?yàn)樵谶@位花旗銀行的靈魂、舵手和精神領(lǐng)袖的帶領(lǐng)下，花旗幾乎實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)：短短10年間，花旗銀行就從一個(gè)“不起眼”的小銀行變成了當(dāng)時(shí)全美規(guī)模最大、資本實(shí)力最為雄厚的銀行！
進(jìn)入20世紀(jì)以來，在實(shí)現(xiàn)了從一家小銀行向全國最大銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)后，花旗銀行的繼任者們循著前人的思想脈絡(luò)，高舉戰(zhàn)略規(guī)劃的大旗，引領(lǐng)著花旗銀行走向了一個(gè)個(gè)更大的輝煌，實(shí)現(xiàn)了從專業(yè)性銀行向全能銀行，從全國最大和最有實(shí)力的銀行向世界最大和最有實(shí)力的銀行，從在任何方面都是最好的銀行到只在所選擇的領(lǐng)域內(nèi)做得最好的銀行的3次重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變：1914年有了第一個(gè)海外分行，1921年有了第一家國內(nèi)分行；1913年開始從專業(yè)銀行轉(zhuǎn)化為全能銀行；20世紀(jì)60年代成為全球最大的銀行；20世紀(jì)80年代，實(shí)現(xiàn)了從在任何領(lǐng)域都做到最好向只在所選擇的領(lǐng)域做到最好的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。正如曾任1952~1959年花旗銀行總裁及1959~1967年董事會主席的詹姆斯·史蒂爾曼·洛克菲勒所說：“銀行最高層領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是盡量避免日常的細(xì)節(jié)管理，為銀行處于好的狀態(tài)、好的位置而制定總的政策?！辟Y料來源：鄭先炳解讀花旗銀行［M］北京：中國金融出版社，2005.
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