金融控股集團(tuán)組織架構(gòu)
通過(guò)公司治理結(jié)構(gòu)解決了股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和高級(jí)經(jīng)理層等權(quán)力機(jī)構(gòu)的設(shè)置問(wèn)題，金融控股集團(tuán)還要建立科學(xué)合理的經(jīng)營(yíng)管理組織架構(gòu)，通過(guò)資本、人事、組織以及合同等聯(lián)系紐帶和其他各種控制手段，管理和協(xié)調(diào)好金融控股集團(tuán)內(nèi)部成員子公司之間的關(guān)系，特別是金融控股公司與子公司之間的關(guān)系，以充分發(fā)揮金融控股集團(tuán)的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
一、金融控股集團(tuán)組織架構(gòu)的基本內(nèi)涵和特點(diǎn)
從組織形態(tài)上看，金融控股集團(tuán)是一種H型結(jié)構(gòu)。現(xiàn)代企業(yè)的組織分為U型結(jié)構(gòu)、M型結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)三大類(lèi)。U型結(jié)構(gòu)是一種一元結(jié)構(gòu)(unitary form)，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的組織形式。U型組織在內(nèi)部，按照職能劃分為若干職能部門(mén)，并由最高經(jīng)營(yíng)者直接指揮各職能部門(mén)的組織體制，其顯著特點(diǎn)就是管理的集中控制。M型結(jié)構(gòu)則是一種多事業(yè)部結(jié)構(gòu)(multidivisional form)，在這種組織架構(gòu)下，各事業(yè)部(或分支公司)一般是半自主性的利潤(rùn)中心，按照產(chǎn)品、地區(qū)或商標(biāo)組建，每個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)部又建立了自己的U型結(jié)構(gòu)，來(lái)協(xié)調(diào)管理該分部(或分支機(jī)構(gòu))的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；在事業(yè)部之上一般設(shè)有由高層經(jīng)理組成的，并有財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略規(guī)劃和其他參謀部門(mén)協(xié)助的公司總部，負(fù)責(zé)管理協(xié)調(diào)各事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，因此這種組織架構(gòu)實(shí)際上是U型結(jié)構(gòu)的復(fù)合體。H型結(jié)構(gòu)則是一種控股公司結(jié)構(gòu)，是一種相對(duì)松散的、扁平化的組織結(jié)構(gòu)
韓朝華中國(guó)企業(yè)集團(tuán)的行為和制度（下）［J］改革，1999（4）.，金融機(jī)構(gòu)的H型組織就是金融控股集團(tuán)。金融控股集團(tuán)的總部一般是金融控股公司，金融控股公司通過(guò)全資或控股等形式管理從事投資銀行、商業(yè)銀行、保險(xiǎn)等金融業(yè)務(wù)的子公司。在金融控股集團(tuán)架構(gòu)下，金融控股公司與金融子公司都是具有獨(dú)立法人資格的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，是相對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)中心或投資中心。盡管如此，金融控股集團(tuán)畢竟是一個(gè)整體，控股公司掌握著金融子公司的控制權(quán)，因此金融子公司的重大經(jīng)營(yíng)決策權(quán)一般是由控制了其董事會(huì)的金融控股公司決定，金融子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、人事變動(dòng)等重大事項(xiàng)必須體現(xiàn)金融控股公司的意志，受到金融控股公司各種規(guī)范和章程的制約。
從組織原則上看，金融控股集團(tuán)組織設(shè)置應(yīng)當(dāng)以分權(quán)為主，集中為輔。有效的組織設(shè)置應(yīng)當(dāng)遵循4項(xiàng)基本原則，即集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則、效率最大化原則、互相聯(lián)系和協(xié)調(diào)原則、有效控制原則。借鑒現(xiàn)代企業(yè)組織理論并考慮金融控股集團(tuán)的上述特點(diǎn)，金融控股集團(tuán)在組織設(shè)置上要堅(jiān)持分權(quán)為主，集中為輔的組織設(shè)置原則。金融控股公司應(yīng)當(dāng)具備集團(tuán)戰(zhàn)略、部分主要資源的獲取與分配、集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)管理和業(yè)務(wù)協(xié)同等方面的職責(zé)，剩余權(quán)力要全部放在金融子公司，使金融子公司不僅具有獨(dú)立的法人地位，而且要基本具有獨(dú)立的市場(chǎng)地位，從而在金融控股公司與金融子公司之間形成一種動(dòng)態(tài)的平衡關(guān)系，既保證集團(tuán)能夠?qū)鹑谧庸具M(jìn)行有效的控制，同時(shí)也要保證金融子公司能夠像其他非金融控股架構(gòu)下的金融機(jī)構(gòu)一樣自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我約束和自我發(fā)展。換句話說(shuō)，金融控股公司對(duì)子公司主要以股權(quán)為基礎(chǔ)，通過(guò)有效的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、資本配置、財(cái)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)控制、人事安排、業(yè)務(wù)指導(dǎo)等方式與旗下不同類(lèi)型的金融子公司建立起一體化程度不一的關(guān)系。其中，關(guān)系到集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力的子公司可以為金融控股公司全資所有，其他非核心類(lèi)子公司可以通過(guò)合資等形式設(shè)立。
從組織架構(gòu)設(shè)置的特點(diǎn)看，金融控股集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)置要在分權(quán)基礎(chǔ)上進(jìn)行功能整合。金融控股集團(tuán)應(yīng)以客戶需求為中心，以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向，將分布于不同金融業(yè)務(wù)、不同金融子公司的各種資源進(jìn)行有效的專(zhuān)業(yè)化整合，形成集團(tuán)統(tǒng)一的金融產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)、銷(xiāo)售渠道，為客戶提供個(gè)性化、綜合化的全面金融服務(wù)。資源和權(quán)力將主要配置在子公司中，母公司主要作為協(xié)調(diào)者和整體風(fēng)險(xiǎn)控制者存在，子公司之間的相互依賴(lài)主要是建立在資源共享、信息共享、人員互通以及資源的有效運(yùn)用上。金融控股公司要根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略取向，鼓勵(lì)子公司依法合規(guī)，通過(guò)聯(lián)席會(huì)議等形式加強(qiáng)橫向聯(lián)系。
二、金融控股集團(tuán)組織架構(gòu)形式
基于對(duì)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)和公司效益的追求，一些金融控股集團(tuán)普遍存在重業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)、輕組織建設(shè)的問(wèn)題，造成公司資源配置不正常，在一定程度上也導(dǎo)致成本風(fēng)險(xiǎn)失控，影響了公司成長(zhǎng)性與效益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一個(gè)有科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織管理體系的公司，在不斷發(fā)展壯大后，就像一棟巍然屹立的大廈，要經(jīng)得起風(fēng)吹雨打。而一個(gè)缺乏科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織體系建設(shè)的公司，就好比是一堆泥沙或一個(gè)亂堆亂放的倉(cāng)庫(kù)，內(nèi)部資源之間、內(nèi)部資源與外部資源之間，缺乏有機(jī)的價(jià)值鏈條整合與組織能量的有效傳遞。在這種情況下，公司的組織運(yùn)營(yíng)必然是低效率和高風(fēng)險(xiǎn)的，公司效益、公司價(jià)值成長(zhǎng)等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也就失去了有效的保障。金融控股集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)置主要解決的是集團(tuán)控股母公司與子公司，以及集團(tuán)內(nèi)部子公司之間的管理、控制與協(xié)調(diào)關(guān)系問(wèn)題。
科學(xué)而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕鹑诳毓杉瘓F(tuán)組織管理體系，應(yīng)包括以下幾個(gè)方面的具體要求。
第一，建立明晰的公司層次。由于金融控股集團(tuán)的規(guī)模較大，所以必須進(jìn)行合理的公司層次劃分， 見(jiàn)圖32。
圖32金融控股集團(tuán)層次劃分模式圖
第二，保持合理的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是否合理，對(duì)于公司決策、資源組織配置、公司組織能量的形成與傳遞等都有明顯的影響。在公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)置方面，若像德國(guó)和日本的公司那樣，股權(quán)結(jié)構(gòu)過(guò)于集中，或者出現(xiàn)“一股獨(dú)大”的情況，很容易造成控股公司戰(zhàn)略決策中的“獨(dú)權(quán)”現(xiàn)象，公司常常會(huì)因“長(zhǎng)官意志”與“市場(chǎng)意志”的背離而蒙受較大的經(jīng)濟(jì)損失，同時(shí)也不利于控股公司與市場(chǎng)外部資源的合作、整合；若像美國(guó)的公司那樣，股權(quán)結(jié)構(gòu)過(guò)于分散，又容易導(dǎo)致公司決策中的“一盤(pán)散沙”現(xiàn)象，從而使公司失去很多參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，甚至造成股東之間合作關(guān)系的停頓或矛盾、產(chǎn)生內(nèi)耗。對(duì)于金融控股集團(tuán)來(lái)講，比較成功的做法是：在控股公司中，保持相對(duì)集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)。國(guó)外多是家族式的股權(quán)結(jié)構(gòu)，在二級(jí)和三級(jí)子公司中，股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)置則可以相對(duì)開(kāi)放，其中屬于核心子公司的一般適合于絕對(duì)控股或相對(duì)控股，而對(duì)于非核心子公司則可以采用策略股東的身份參與投資，共享該公司經(jīng)營(yíng)成果。
第三，優(yōu)化管理組織結(jié)構(gòu)。管理組織結(jié)構(gòu)包括董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、高級(jí)管理層、業(yè)務(wù)線和后臺(tái)管理部門(mén)等。其中首要的是強(qiáng)化董事會(huì)的戰(zhàn)略決策職能及建立強(qiáng)有力的管理執(zhí)行團(tuán)隊(duì)(高級(jí)管理層)；其次是設(shè)置精簡(jiǎn)、分工明確、互相協(xié)調(diào)制約的業(yè)務(wù)線和后臺(tái)管理部門(mén)。金融控股集團(tuán)組織設(shè)計(jì)的基本要求是既要有剛性，又要有彈性；既要做到分工明確，又能夠保持互相協(xié)調(diào)與制約。公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的不合理和分工的不明確，容易導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部矛盾，出現(xiàn)扯皮、惰性等內(nèi)耗現(xiàn)象，從而使控股集團(tuán)組織的聚合與傳動(dòng)能量大大降低，影響集團(tuán)執(zhí)行力的實(shí)現(xiàn)，降低控股集團(tuán)的工作效率和規(guī)模效應(yīng)。
第四，強(qiáng)化公司基本制度。公司基本制度是金融控股集團(tuán)正常經(jīng)運(yùn)營(yíng)作的必要條件，一般應(yīng)包括決策機(jī)制，資產(chǎn)(目標(biāo))經(jīng)營(yíng)責(zé)任制度，薪酬制度，績(jī)效考核制度，財(cái)務(wù)、行政、人力資源管理制度等。公司基本制度建設(shè)是動(dòng)態(tài)的、長(zhǎng)期的，其基本要求：既要有“機(jī)”又要有“制”，以實(shí)現(xiàn)公司組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置及制度建設(shè)的互相匹配；既要有“制”又要有“度”，即不單是要有描述行為規(guī)范的制度條文，而且還必須有具體的量化指標(biāo)，包括經(jīng)營(yíng)收入及利潤(rùn)目標(biāo)，成本收入比指標(biāo)，其他績(jī)效考核方面的量化指標(biāo)等；既要有系統(tǒng)性和一體化，又要體現(xiàn)人性化，即金融控股集團(tuán)已經(jīng)不單單是為維護(hù)投資人(股東)利益服務(wù)，還要為維護(hù)勞動(dòng)者(公司員工)的利益服務(wù)。從目前的情況看，金融控股集團(tuán)制度建設(shè)無(wú)論在國(guó)內(nèi)外都還在進(jìn)一步完善之中，一些集團(tuán)雖然制定了相當(dāng)細(xì)致規(guī)范的制度條文，但往往都是由于缺乏系統(tǒng)性、人性化與考核量化的指標(biāo)，或因缺乏制度執(zhí)行監(jiān)督方面的組織傳動(dòng)力，而使制度形同虛設(shè)，未能在規(guī)范、激勵(lì)、約束公司群體(團(tuán)隊(duì))行為中發(fā)揮出應(yīng)有的作用。
三、金融控股集團(tuán)總部組織架構(gòu)設(shè)置的主要思路
組織架構(gòu)的設(shè)置是為了達(dá)到一定的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)一般是由集團(tuán)董事長(zhǎng)、首席執(zhí)行官或高層管理團(tuán)隊(duì)確定的。事實(shí)上，金融控股集團(tuán)高層管理者的主要職責(zé)就是決定集團(tuán)組織的目標(biāo)、戰(zhàn)略與設(shè)置，以促使整個(gè)集團(tuán)能夠適應(yīng)不斷變化的金融業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。集團(tuán)旗下的金融子公司經(jīng)營(yíng)管理者在管理高層的指導(dǎo)下也為本部門(mén)做類(lèi)似的工作。
金融控股集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)置主要從戰(zhàn)略控制、業(yè)務(wù)和行政控制以及風(fēng)險(xiǎn)控制3個(gè)方面展開(kāi)
魏建，等金融控股公司的組織管理模式［OL］廣發(fā)證券股份有限公司，2003https://wwwcfscomcn.。
1. 集團(tuán)戰(zhàn)略控制線
按照戰(zhàn)略控制線，金融控股集團(tuán)的組織設(shè)置應(yīng)當(dāng)遵循以下思路：
金融控股公司股東大會(huì)—控股公司董事會(huì)—控股公司戰(zhàn)略委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)—控股公司CEO(執(zhí)行委員會(huì))—控股公司與子公司的稽核部門(mén)（負(fù)責(zé)制定集團(tuán)戰(zhàn)略和監(jiān)督、評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)展）。
2. 集團(tuán)業(yè)務(wù)和行政控制線
金融控股公司董事會(huì)—金融控股公司CEO—金融控股公司職能部門(mén)—各類(lèi)金融子公司。
3. 集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)控制線
金融控股公司董事會(huì)—金融控股公司CEO—金融控股公司首席風(fēng)險(xiǎn)控制官(風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì))—各類(lèi)金融子公司首席風(fēng)險(xiǎn)控制官(總稽核)—子公司風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)—各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)崗位。
西方國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)表明，金融控股集團(tuán)模式對(duì)管理能力的要求非常高，作為母公司的金融控股公司對(duì)集團(tuán)的管理和控制能力是保證整個(gè)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)績(jī)效的關(guān)鍵。金融控股公司對(duì)集團(tuán)的管理和控制一般分為兩個(gè)層面：一方面通過(guò)控股公司強(qiáng)有力的管理和控制保證各金融子公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部交叉銷(xiāo)售和資源共享；另一方面通過(guò)強(qiáng)有力的管理和控制，防范和化解集團(tuán)內(nèi)部各種金融風(fēng)險(xiǎn)。
職能委員會(huì)。委員會(huì)制是多數(shù)國(guó)際金融控股集團(tuán)的普遍選擇。在集團(tuán)CEO下成立執(zhí)行委員會(huì)或管理委員會(huì)，由集團(tuán)CEO、首席財(cái)務(wù)官、首席風(fēng)險(xiǎn)控制官、首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家等集團(tuán)管理層和子公司負(fù)責(zé)人組成，這些人也是子公司董事會(huì)的多數(shù)成員。這種管理安排能夠有效協(xié)調(diào)集團(tuán)決策在子公司的執(zhí)行，又符合法律的要求。
在執(zhí)行委員會(huì)下一般還要設(shè)立戰(zhàn)略規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)控制、投資、人力資源、IT等職能委員會(huì)，各委員會(huì)分別由一個(gè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人任主任、由子公司領(lǐng)導(dǎo)人和集團(tuán)相關(guān)職能部門(mén)負(fù)責(zé)人任成員，集團(tuán)相關(guān)職能部門(mén)擔(dān)任委員會(huì)的常設(shè)辦公機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)對(duì)子公司對(duì)應(yīng)的職能部門(mén)進(jìn)行業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)。專(zhuān)業(yè)委員會(huì)的決議作為母公司對(duì)子公司董事會(huì)的議案，提交子公司董事會(huì)討論通過(guò)。
職能部門(mén)。在金融控股公司，股東大會(huì)為最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，在股東大會(huì)下設(shè)董事會(huì)、董事長(zhǎng)、總經(jīng)理等?？偨?jīng)理通過(guò)綜合戰(zhàn)略與計(jì)劃、行政管理、信息系統(tǒng)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理，以及資金運(yùn)營(yíng)中心等各部門(mén)，領(lǐng)導(dǎo)本公司的專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。在董事會(huì)下設(shè)立總稽核，負(fù)責(zé)本公司和子公司的稽核工作，并定期向董事會(huì)及監(jiān)察師報(bào)告工作。在總經(jīng)理之下設(shè)有遵循審計(jì)主管，負(fù)責(zé)遵守法令制度的規(guī)劃、管理及執(zhí)行。
各部門(mén)的主要職責(zé)各有不同。
綜合戰(zhàn)略與計(jì)劃部：綜合管理控股公司及其旗下相關(guān)子公司的未來(lái)發(fā)展規(guī)劃、共同營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃、新金融商品和服務(wù)的設(shè)計(jì)規(guī)劃及控股公司的財(cái)務(wù)預(yù)算編制工作。
資金運(yùn)營(yíng)部：綜合管理本金融控股公司及旗下相關(guān)子公司的資產(chǎn)配置的整合規(guī)劃、長(zhǎng)短期資金的籌措、運(yùn)用和出納工作。
信息管理部：綜合管理金融控股公司及其旗下子公司的運(yùn)營(yíng)信息、信息平臺(tái)整合、信息交互運(yùn)用以及信息的管理與控制工作。
行政管理部：綜合管理本金融控股公司的人事、教育培訓(xùn)、法律事務(wù)、日常運(yùn)營(yíng)、股票管理及會(huì)計(jì)管理等工作。
風(fēng)險(xiǎn)管理部：綜合管理本公司及其旗下相關(guān)子公司資產(chǎn)負(fù)債管理以及投資風(fēng)險(xiǎn)管理等工作。
金融控股集團(tuán)模式下的職能劃分和定位，見(jiàn)圖33。
圖33金融控股集團(tuán)模式下的職能劃分和定位
呂國(guó)勝金融戰(zhàn)略整合［M］1版北京：企業(yè)管理出版社，2001.
注：① 互相結(jié)合的活動(dòng)：交叉銷(xiāo)售、分享市場(chǎng)信息；② 由上而下的指導(dǎo)：戰(zhàn)略指導(dǎo)、設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效評(píng)估指標(biāo)；③ 集中管理部分資源：資金上劃和統(tǒng)一投資、集團(tuán)人才發(fā)展；④ 實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)規(guī)模和效益、節(jié)約成本等目標(biāo)：共享部分職能，例如稽核審計(jì)、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)等，以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、降低經(jīng)營(yíng)成本。
四、典型金融控股集團(tuán)組織架構(gòu)圖
1. 日本三菱東京金融集團(tuán)組織架構(gòu)，見(jiàn)圖34
圖34日本三菱東京金融集團(tuán)組織架構(gòu)2. 德意志銀行組織架構(gòu)，見(jiàn)圖35
作為擁有130年發(fā)展歷史的大型全能銀行，德意志銀行不斷根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略的需要調(diào)整組織架構(gòu)。2001年年底和2002年年初，該行又對(duì)其業(yè)務(wù)和管理機(jī)制作了進(jìn)一步的改革，把核心業(yè)務(wù)留在銀行內(nèi)部進(jìn)行重點(diǎn)管理，把非核心業(yè)務(wù)全部進(jìn)行外包，最終形成的組織架構(gòu)具有以下特點(diǎn)：
1)精簡(jiǎn)了總行管理部門(mén)，將部門(mén)由原來(lái)的30個(gè)減少到12個(gè)。
2)重組了全行業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)和總行的業(yè)務(wù)部門(mén)，把全行的業(yè)務(wù)劃分為公司與投資銀行業(yè)務(wù)、私人客戶和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。
3)總行室(執(zhí)行董事會(huì))有8個(gè)成員，分別管理總行的不同管理部門(mén)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)。
4)兩大業(yè)務(wù)系統(tǒng)分別有各自獨(dú)立的全球技術(shù)支持部門(mén)。
5)專(zhuān)門(mén)劃分出了全行綜合性服務(wù)系統(tǒng)，如信息技術(shù)部門(mén)、人力資源部門(mén)、研究部門(mén)等，這個(gè)系統(tǒng)目前有1萬(wàn)多人。
圖35德意志銀行組織架構(gòu)五、金融控股集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)之間的相互關(guān)系
1. 金融控股公司的功能及其與子公司的關(guān)系
將從事不同種類(lèi)業(yè)務(wù)的金融子公司集成在一個(gè)金融控股集團(tuán)旗下，可以使各業(yè)務(wù)單位獲得集團(tuán)公司所提供的戰(zhàn)略資源。集團(tuán)公司能夠提供的戰(zhàn)略資源分為兩類(lèi)：有形資源和無(wú)形資源。有形資源包括創(chuàng)新和技術(shù)開(kāi)發(fā)能力；創(chuàng)造企業(yè)內(nèi)部資本市場(chǎng)的能力等。無(wú)形資源包括集團(tuán)公司的品牌形象或其在消費(fèi)者和企業(yè)客戶中的聲譽(yù)；集團(tuán)總部對(duì)各子公司的管理、協(xié)調(diào)與控制能力。集團(tuán)公司的管理、協(xié)調(diào)和控制能力具體來(lái)講表現(xiàn)為兩個(gè)方面：其一是對(duì)子公司進(jìn)行重組或?qū)崿F(xiàn)轉(zhuǎn)型的能力。例如，能夠發(fā)現(xiàn)子公司的潛在價(jià)值，并通過(guò)重組計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)子公司的潛在價(jià)值。重組計(jì)劃一般包括裁減人員、調(diào)整管理隊(duì)伍、實(shí)現(xiàn)組織扁平化、修改職工獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃、集中核心產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域、退出或外包非核心業(yè)務(wù)、賣(mài)掉對(duì)公司核心業(yè)務(wù)無(wú)足輕重的資產(chǎn)或企業(yè)等；其二是集團(tuán)公司從總部向各業(yè)務(wù)單位、從一個(gè)業(yè)務(wù)單位向其他業(yè)務(wù)單位傳遞管理技能的能力。
控股公司對(duì)于整個(gè)金融控股集團(tuán)的發(fā)展具有以下幾個(gè)方面作用。
（1）促進(jìn)決策分散化和各業(yè)務(wù)單位的獨(dú)立性與自主性。雖然母公司在任命它所信任的子公司經(jīng)理人員之后，還會(huì)保留對(duì)子公司的運(yùn)作、投資預(yù)算以及其他關(guān)鍵決策方面的一定權(quán)力。但是，一般情況下，子公司完全可以作為獨(dú)立的競(jìng)爭(zhēng)者參與本行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。母公司采取的管理自主性和不干涉主義度，保證了業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)理人員可以根據(jù)自己的能力進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策。
2) 加強(qiáng)不同業(yè)務(wù)單位之間的互動(dòng)和協(xié)同效應(yīng)，在公司總部和各業(yè)務(wù)單位之間共享功能性或關(guān)聯(lián)性服務(wù)。母公司可以幫助子公司建立各種聯(lián)系，主要是集團(tuán)公司內(nèi)部的通用政策、資金轉(zhuǎn)移價(jià)格、金融創(chuàng)新的共享和中央信息系統(tǒng)等。例如，美國(guó)第一銀行(Bank One)為了幫助子公司建立各種聯(lián)系，在充分授權(quán)的情況下，允許子公司使用共同的品牌名稱(chēng)，共同使用北美銀行業(yè)最為先進(jìn)的運(yùn)作處理系統(tǒng)，從公司總部向各子公司傳遞相當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)的金融產(chǎn)品和服務(wù)，為這些服務(wù)提供通用的資源和市場(chǎng)政策，為子公司提供一種管理信息系統(tǒng)。通過(guò)這種系統(tǒng)，各子公司可以將本部門(mén)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效與在其他市場(chǎng)上從事同種業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的子公司的績(jī)效進(jìn)行比較，以確定本部門(mén)的效率目標(biāo)。
（3）理順金融集團(tuán)公司總部與子公司之間的關(guān)系。金融控股公司與子公司在法律上具有平等的地位，因此金融控股公司并不能像對(duì)待分公司那樣對(duì)待子公司，但金融控股公司按照其所持有的子公司股份大小及法定程序，通過(guò)子公司的股東大會(huì)或在子公司董事會(huì)和高級(jí)管理層中安排代表自己利益的董事或高級(jí)管理人員，達(dá)到對(duì)金融子公司的控制目的?？傮w而言，金融控股公司與子公司之間的資金往來(lái)形成債務(wù)關(guān)系，股利分配體現(xiàn)出資人與被投資企業(yè)的投資關(guān)系。金融控股公司在對(duì)金融子公司進(jìn)行人事安排時(shí)，也必須按照法定程序和金融控股公司與金融子公司的章程辦事。金融控股公司作為控股母公司和出資人，按照出資額享有投資資產(chǎn)收益、重大事項(xiàng)表決、選擇金融子公司的經(jīng)營(yíng)管理者以及通過(guò)購(gòu)入和售出股份進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)等權(quán)利。
（4）通過(guò)資本運(yùn)作影響各子公司乃至整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展。金融控股公司作為金融控股集團(tuán)的總部比子公司更容易發(fā)現(xiàn)金融領(lǐng)域或其他領(lǐng)域的新發(fā)展機(jī)遇，金融控股公司也能夠在短期內(nèi)調(diào)集大量資金進(jìn)行子公司所不能承擔(dān)的新的業(yè)務(wù)投資。通過(guò)這種產(chǎn)業(yè)范圍的轉(zhuǎn)移，金融控股公司可以對(duì)子公司發(fā)揮很大的影響。
總體來(lái)講，金融控股集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)以下幾個(gè)方面。
（1）金融控股集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)規(guī)劃。即確定整個(gè)金融控股集團(tuán)應(yīng)當(dāng)建立一種什么樣的投資組合，確定對(duì)某一金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域的進(jìn)入、退出時(shí)機(jī)，促進(jìn)不同金融子公司之間的有效業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)。金融控股公司負(fù)責(zé)批準(zhǔn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)計(jì)劃，制定和實(shí)施集團(tuán)的總體發(fā)展定位和戰(zhàn)略目標(biāo)。
（2）金融控股集團(tuán)的資源配置。通過(guò)建立合理的組織架構(gòu)和內(nèi)部交易規(guī)則，合理配置集團(tuán)的人力資本，控股公司負(fù)責(zé)考核和任命子公司的主要中高級(jí)管理人員，負(fù)責(zé)對(duì)整個(gè)集團(tuán)人力資源配置狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)，并采取措施優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部人力資源的配置，批準(zhǔn)薪酬方案；有效協(xié)調(diào)子公司之間的銀證合作、銀保合作、組建項(xiàng)目聯(lián)合體等工作，發(fā)揮集團(tuán)資源的聚合力；審批資金預(yù)算，決定資金分配政策，集中子公司資金進(jìn)行統(tǒng)一的投資管理。
（3）金融控股集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)。資本運(yùn)營(yíng)是金融控股集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展壯大的主要途徑之一，國(guó)外許多大型金融控股集團(tuán)都是通過(guò)長(zhǎng)期的資本運(yùn)營(yíng)而逐漸發(fā)展起來(lái)的，花旗集團(tuán)、美洲銀行集團(tuán)、德意志銀行集團(tuán)等都是如此。金融控股公司在關(guān)注下屬子公司運(yùn)作的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)同時(shí)關(guān)注集團(tuán)外的金融機(jī)構(gòu)運(yùn)作情況，抓住有利時(shí)機(jī)，捕捉合適的目標(biāo)進(jìn)行收購(gòu)兼并，以充分壯大本集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。
（4）金融控股集團(tuán)的業(yè)績(jī)考評(píng)和管理。金融控股公司作為金融集團(tuán)的母公司要負(fù)責(zé)監(jiān)控集團(tuán)整體業(yè)務(wù)狀態(tài)和財(cái)務(wù)狀況，考核金融子公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的執(zhí)行情況，對(duì)子公司的高級(jí)管理層進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)等各種薪酬政策作出決定。
（5）金融控股集團(tuán)的品牌建設(shè)和外部公關(guān)。金融控股公司應(yīng)對(duì)整個(gè)金融控股集團(tuán)的品牌和聲譽(yù)負(fù)責(zé)，通過(guò)整合營(yíng)銷(xiāo)、品牌營(yíng)銷(xiāo)，建立整個(gè)金融控股集團(tuán)在新聞媒體、中介機(jī)構(gòu)、政府管理和監(jiān)管部門(mén)、股東和債權(quán)人、客戶群和供應(yīng)商以及所在社區(qū)的良好品牌形象。
2. 金融控股集團(tuán)金融子公司之間的協(xié)調(diào)
金融控股公司主要通過(guò)以下方式強(qiáng)化子公司之間的協(xié)調(diào)。
（1）資本聯(lián)系。金融控股公司與其子公司憑借控股與被控股，以及參股和被參股的關(guān)系在金融控股集團(tuán)內(nèi)部建立了一個(gè)內(nèi)部資本市場(chǎng)，從而使集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)單位能夠以更低的成本獲得發(fā)展資金。任何金融控股集團(tuán)內(nèi)部都有一家或兩家核心企業(yè)，這些企業(yè)占有集團(tuán)資產(chǎn)和贏利的大多數(shù)，因此自然成為金融控股集團(tuán)的核心層，例如，中信銀行和中信證券公司就是中信控股集團(tuán)的核心層企業(yè)；在金融控股集團(tuán)核心層的外圍是緊密層，由核心金融子公司所控股的全資及控股子公司構(gòu)成，或者由一些相互持股的核心金融子公司構(gòu)成；緊密層外面則由核心子公司參股的企業(yè)所構(gòu)成。在遵守有關(guān)法律的前提下，同一層企業(yè)或不同層次的企業(yè)之間也可以形成相互持股的關(guān)系，與集團(tuán)內(nèi)不存在產(chǎn)權(quán)的其他金融企業(yè)通過(guò)其他紐帶建立聯(lián)系。內(nèi)部資本市場(chǎng)是多元化金融控股集團(tuán)的重要戰(zhàn)略資源，也是金融控股集團(tuán)內(nèi)部金融子公司建立資本聯(lián)系的重要方式，它對(duì)集團(tuán)的發(fā)展具有維持投資組合的平衡、優(yōu)化財(cái)務(wù)目標(biāo)、財(cái)務(wù)資源配置等多方面的重要作用。
（2）人事聯(lián)系。加強(qiáng)人事參與是金融控股集團(tuán)增強(qiáng)凝聚力的重要途徑，但金融控股集團(tuán)內(nèi)部子公司之間的人事參與和一般金融集團(tuán)公司內(nèi)部分公司之間的人事參與是有區(qū)別的。前者是建立在股權(quán)關(guān)系的人事參與，而后者則是一種行政協(xié)調(diào)關(guān)系。在金融控股集團(tuán)內(nèi)部，不同層次的金融機(jī)構(gòu)之間，對(duì)人事的控制力度要與所持有的股份相適應(yīng)，金融控股公司可以對(duì)全資子公司的人事進(jìn)行全面控制，但是對(duì)于控股子公司和參股子公司則只能是按照所持股份大小行使相應(yīng)的權(quán)力，而且要通過(guò)股東會(huì)和董事會(huì)來(lái)間接行使人事控制權(quán)。在集團(tuán)內(nèi)部，同一層次的相互持股的金融子公司之間可以通過(guò)互派董事等形式，加強(qiáng)聯(lián)系。這種方式可以使金融控股集團(tuán)內(nèi)部?jī)?yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理人才在集團(tuán)內(nèi)部流通，互相傳授先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，也有利于金融控股集團(tuán)內(nèi)部的不同種類(lèi)金融業(yè)務(wù)子公司之間加強(qiáng)互動(dòng)，充分發(fā)揮金融控股集團(tuán)綜合經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)。
（3）技術(shù)聯(lián)系。金融控股公司作為母公司，一方面可以通過(guò)在總部所設(shè)立的戰(zhàn)略規(guī)劃與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)，開(kāi)發(fā)能夠發(fā)揮金融控股集團(tuán)綜合經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)的綜合金融產(chǎn)品和服務(wù)；另一方面也可以通過(guò)組織協(xié)調(diào)集團(tuán)范圍的金融產(chǎn)品與服務(wù)開(kāi)發(fā)力量，進(jìn)行重點(diǎn)產(chǎn)品和服務(wù)課題的攻關(guān)，以揚(yáng)長(zhǎng)避短，縮短金融產(chǎn)品和服務(wù)開(kāi)發(fā)的周期，提高集團(tuán)資源的運(yùn)作效率。金融控股集團(tuán)也可以組織集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)之間進(jìn)行人員交叉培訓(xùn)、傳授對(duì)方業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，為更好地開(kāi)展不同種類(lèi)金融業(yè)務(wù)之間的互動(dòng)創(chuàng)造知識(shí)條件。
（4）信息技術(shù)聯(lián)系。統(tǒng)一的信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)對(duì)金融控股集團(tuán)綜合經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮具有重要作用，這種統(tǒng)一平臺(tái)的建設(shè)為集團(tuán)內(nèi)部金融子公司之間在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、綜合金融服務(wù)等方面的緊密協(xié)調(diào)創(chuàng)造了有利的條件。
（5）公司文化聯(lián)系。金融控股集團(tuán)的企業(yè)文化是集團(tuán)經(jīng)營(yíng)理念和群體意識(shí)的集中體現(xiàn)，在集團(tuán)整體運(yùn)行過(guò)程中發(fā)揮著潛移默化的作用。雖然集團(tuán)企業(yè)文化沒(méi)有強(qiáng)制性，但是對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的子公司經(jīng)營(yíng)行為會(huì)產(chǎn)生一種無(wú)形的約束，是集團(tuán)最高層次的聯(lián)系紐帶。事實(shí)上，金融控股集團(tuán)的金融子公司之間存在著一定的文化差異，例如，商業(yè)銀行推崇的是一種風(fēng)險(xiǎn)厭惡型文化，投資銀行推崇的則是一種風(fēng)險(xiǎn)偏好型文化；商業(yè)銀行追求與客戶建立穩(wěn)定和長(zhǎng)期的關(guān)系，投資銀行與客戶之間卻往往是“一次結(jié)清”的關(guān)系。金融控股集團(tuán)文化應(yīng)當(dāng)是集團(tuán)內(nèi)各成員子公司企業(yè)文化的整合，它應(yīng)當(dāng)在確認(rèn)子公司之間企業(yè)文化差異的基礎(chǔ)上，打造強(qiáng)有力的集團(tuán)企業(yè)文化。金融控股集團(tuán)作為整個(gè)集團(tuán)的管理總部和金融子公司的母公司，在企業(yè)文化建設(shè)方面發(fā)揮著重要的作用。
（6）合同和協(xié)議聯(lián)系。合同和協(xié)議是金融控股集團(tuán)松散關(guān)系成員與集團(tuán)內(nèi)部其他成員企業(yè)主要的聯(lián)系紐帶。集團(tuán)內(nèi)部的商業(yè)銀行、投資銀行、保險(xiǎn)等核心子公司應(yīng)當(dāng)盡可能地與集團(tuán)關(guān)聯(lián)層，尤其是協(xié)作層企業(yè)建立穩(wěn)定的協(xié)議關(guān)系，以增強(qiáng)金融控股集團(tuán)整體的風(fēng)險(xiǎn)防范能力，最大限度地發(fā)揮集團(tuán)的綜合經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。但是，合同或協(xié)議聯(lián)系與資本或股權(quán)聯(lián)系方式并不矛盾，可以同時(shí)建立上述聯(lián)系。例如，集團(tuán)核心金融機(jī)構(gòu)在對(duì)其他金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行參股的同時(shí)，可以簽訂相應(yīng)的合同或協(xié)議，以進(jìn)一步加強(qiáng)相互之間的聯(lián)系。
六、金融控股公司對(duì)子公司的控制
金融控股集團(tuán)就像是大型集團(tuán)軍，金融控股公司是集團(tuán)軍司令部，子公司就是前線部隊(duì)。前線部隊(duì)的使命就是遵從司令部的命令，如果司令部的命令不能得到有效實(shí)施，整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略部署就會(huì)被打亂，即便是一些子公司因此獲得了一定的勝利，但從集團(tuán)整體來(lái)看，可能就是失敗的結(jié)果。為了確保金融控股集團(tuán)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的有效性，充分發(fā)揮金融控股集團(tuán)的強(qiáng)大戰(zhàn)斗力，金融控股公司要通過(guò)股權(quán)控制、人事控制、財(cái)務(wù)控制和審計(jì)控制等手段對(duì)金融子公司進(jìn)行有效的控制與協(xié)調(diào)。
1. 股權(quán)或資本控制
金融控股集團(tuán)在形成初期的資本紐帶關(guān)系是金融控股公司對(duì)其成員企業(yè)進(jìn)行有效資本控制的基礎(chǔ)。按照現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)理論，誰(shuí)占有的份額大，誰(shuí)就有控制權(quán)。金融控股公司對(duì)金融子公司的股權(quán)控制就是要借助對(duì)子公司的投資，獲得所有者或出資人資格，再根據(jù)這種資格被賦有的控制權(quán)，對(duì)金融子公司進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃、人事以及財(cái)務(wù)方面的控制。實(shí)施股權(quán)控制的方式很多，最常見(jiàn)的一種方式就是在子公司安排產(chǎn)權(quán)代表，產(chǎn)權(quán)代表的身份要與所控制的股權(quán)比例相匹配，主要包括董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)、執(zhí)行董事、董事以及監(jiān)事會(huì)主席、監(jiān)事等高層人員。這些產(chǎn)權(quán)代表，依據(jù)法律和公司章程所賦予的權(quán)力，參與子公司的監(jiān)事會(huì)和董事會(huì)日常運(yùn)作，行使出資者權(quán)力。在我國(guó)，國(guó)有金融控股公司作為國(guó)家授權(quán)投資機(jī)構(gòu)，對(duì)金融控股集團(tuán)內(nèi)部的全資子公司、控股子公司以及參股子公司中的國(guó)有產(chǎn)權(quán)進(jìn)行統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)管理。
產(chǎn)權(quán)代表既是母公司利益代表又是金融子公司的董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)成員，因此除了要認(rèn)真按照《公司法》履行后者的職責(zé)之外，還必須對(duì)金融控股公司的利益負(fù)責(zé)，這些職責(zé)主要包括：維護(hù)控股公司的合法權(quán)益，保證母公司資產(chǎn)的保值增值；及時(shí)向控股公司匯報(bào)所在金融子公司的投資和業(yè)務(wù)發(fā)展情況；加強(qiáng)對(duì)子公司高級(jí)管理人員的監(jiān)督，防范和化解嚴(yán)重的道德風(fēng)險(xiǎn)，向金融控股公司提出對(duì)有關(guān)管理人員的獎(jiǎng)懲建議；有效貫徹控股公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。
2. 人事或行政控制
金融控股公司一般掌握著子公司主要經(jīng)營(yíng)管理人員的任免權(quán)。為了有效地對(duì)子公司進(jìn)行控制，金融控股公司一般采用由控股公司領(lǐng)導(dǎo)直接兼任子公司或關(guān)聯(lián)公司的重要領(lǐng)導(dǎo)，如董事長(zhǎng)、總經(jīng)理等，或者由控股公司向金融子公司或關(guān)聯(lián)公司另外派遣總經(jīng)理、副總經(jīng)理、首席財(cái)務(wù)執(zhí)行官或首席運(yùn)營(yíng)官等子公司重要的高級(jí)管理人員。這種委派高級(jí)管理人員權(quán)力的大小除了受控股公司所控股股份大小的影響外，還受到整個(gè)金融控股集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理體系，以及發(fā)展戰(zhàn)略、技術(shù)和法律環(huán)境、金融業(yè)的發(fā)展變化趨勢(shì)等眾多因素的影響。
對(duì)全資金融子公司，金融控股公司具有完全的人事控制權(quán)；對(duì)多數(shù)控股公司，金融控股公司則通過(guò)向子公司派遣高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員，保持相應(yīng)的控制力度；對(duì)金融控股公司參股的子公司或?qū)O公司，母公司則通過(guò)向這些公司的董事會(huì)派遣代表，參與該子公司或?qū)O公司的重大經(jīng)營(yíng)決策和人事任免。此外，金融控股公司管理者還可以到子公司兼職，例如，根據(jù)我國(guó)臺(tái)灣省“金融控股公司負(fù)責(zé)人兼任子公司職務(wù)辦法”的規(guī)定，金融控股公司的董事、監(jiān)察人、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、協(xié)理、經(jīng)理或與其職務(wù)相當(dāng)者(統(tǒng)稱(chēng)金融控股公司負(fù)責(zé)人)因投資關(guān)系兼任子公司職務(wù)者，不受臺(tái)灣“證券交易法”第五十一條規(guī)定的限制，但是其資格條件仍然應(yīng)當(dāng)符合該子公司主要監(jiān)管機(jī)構(gòu)的相關(guān)規(guī)定，并且只能兼任一個(gè)職務(wù)。金融控股公司上述人員不得以個(gè)人或所屬金融控股公司以外其他法人代表的身份，擔(dān)任所屬金融控股公司子公司的職務(wù)。金融控股公司負(fù)責(zé)人兼任子公司職務(wù)，其兼任行為不得有利益沖突或違反金融控股公司及其子公司內(nèi)部控制的情況發(fā)生。
3. 財(cái)務(wù)或會(huì)計(jì)控制
金融控股公司在制定集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮的一個(gè)重要問(wèn)題就是怎樣對(duì)各金融子公司的財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)進(jìn)行有效的控制。實(shí)現(xiàn)有效的財(cái)務(wù)控制，可以保證金融控股集團(tuán)整體資產(chǎn)的安全性、流動(dòng)性和收益性。從金融控股公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)的控制程度來(lái)看，金融控股公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)控制可分為：集權(quán)性控制、分權(quán)性控制、集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合控制。
（1）集權(quán)性財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)控制。在這種財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)控制模式下，子公司業(yè)務(wù)是金融控股公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，金融控股公司集中進(jìn)行戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)管理決策。這種財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)控制模式具有以下優(yōu)點(diǎn)：降低集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)運(yùn)作成本，實(shí)現(xiàn)資金調(diào)度和運(yùn)用中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)；集中利用金融控股公司總部的優(yōu)秀財(cái)務(wù)專(zhuān)家；集中管理金融控股公司運(yùn)作中的各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；建立模擬集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)，在集團(tuán)內(nèi)部調(diào)劑資金余缺；通過(guò)合并納稅，減少集團(tuán)整體的稅務(wù)支出。
但是，這種財(cái)務(wù)控制模式也具有其明顯的缺點(diǎn)：一定程度上削弱了金融子公司的開(kāi)拓創(chuàng)新和業(yè)務(wù)發(fā)展的積極性；片面強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)集中控制，可能會(huì)損害金融子公司的利益相關(guān)者的利益，遭到這些利益集團(tuán)的反對(duì)或抵制；容易導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的扭曲，形成“平均主義”，難以有效考核各金融子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。
2)分權(quán)性財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)控制。在這種財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)控制模式下，財(cái)務(wù)決策權(quán)被分散到金融子公司，金融控股公司的主要作用只是對(duì)各金融子公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理活動(dòng)進(jìn)行組合分析，各金融子公司業(yè)績(jī)的考核主要建立在與條件相似的公司業(yè)績(jī)的比較上。這種財(cái)務(wù)控制的優(yōu)缺點(diǎn)與集權(quán)財(cái)務(wù)控制方式相反：從總體上而言，有利于調(diào)動(dòng)金融子公司開(kāi)拓業(yè)務(wù)、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的積極性，但是這種分散化財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)控制模式不利于整個(gè)金融控股集團(tuán)的財(cái)務(wù)效益的發(fā)揮，也不利于金融控股公司進(jìn)行金融創(chuàng)新。
3)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)控制。為了充分發(fā)揮集權(quán)和分權(quán)兩種財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)控制模式的優(yōu)點(diǎn)，規(guī)避其不足，有必要建立一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的金融控股集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)控制模式。對(duì)于那些事關(guān)整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施、影響集團(tuán)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的提高以及集團(tuán)財(cái)務(wù)穩(wěn)定的重大決策要實(shí)行集中。根據(jù)集團(tuán)發(fā)展需要，對(duì)于某些地區(qū)或從事某類(lèi)金融業(yè)務(wù)的子公司實(shí)行集權(quán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)控制，而對(duì)其他地區(qū)或從事其他金融業(yè)務(wù)的子公司實(shí)行分權(quán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)控制。
4. 審計(jì)控制
在金融控股集團(tuán)架構(gòu)下，為了防止對(duì)金融子公司經(jīng)營(yíng)管理人員的監(jiān)督變成對(duì)自主經(jīng)營(yíng)權(quán)的干涉，一般采用以查賬為主的事后監(jiān)督方式，其中審計(jì)是金融控股公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督和控制的主要措施之一。經(jīng)常性的審計(jì)活動(dòng)對(duì)金融子公司的經(jīng)營(yíng)管理層是一種重要的約束機(jī)制，但是，審計(jì)工作是否有效，關(guān)鍵還要看審計(jì)人員的審計(jì)能力和責(zé)任心的強(qiáng)弱。由于各國(guó)的法律、政治和經(jīng)濟(jì)環(huán)境存在較大差異，各國(guó)企業(yè)集團(tuán)在審計(jì)模式上也有較大區(qū)別。在日本審計(jì)控制模式下，一般是由母公司獨(dú)立監(jiān)察人向子公司派出監(jiān)事，由母公司的董事會(huì)向子公司派出董事。在歐洲大陸模式下，母公司的監(jiān)事會(huì)、董事會(huì)分別向其所控股和參股的子公司派出監(jiān)事與董事，母公司的監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)督導(dǎo)子公司的內(nèi)部審計(jì)。在英美模式下，一般是在董事會(huì)設(shè)立獨(dú)立的審計(jì)委員會(huì)，負(fù)責(zé)對(duì)子公司的內(nèi)部審計(jì)進(jìn)行督導(dǎo)。就我國(guó)金融控股集團(tuán)而言，可以參考英美模式，在金融控股集團(tuán)董事會(huì)設(shè)立主要由外部獨(dú)立董事組成的審計(jì)委員會(huì)，金融控股公司設(shè)立稽核審計(jì)部負(fù)責(zé)執(zhí)行審計(jì)委員會(huì)所制定的各種稽核審計(jì)政策和戰(zhàn)略，金融子公司也要設(shè)立相應(yīng)的審計(jì)機(jī)構(gòu)，直接或間接地參與審計(jì)監(jiān)督過(guò)程。
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