協(xié)調(diào)溝通
協(xié)調(diào)溝通的目的，就是為了使店鋪的所有員工為了統(tǒng)一的目標(biāo)而緊密配合，并且使員工各自的工作有序、統(tǒng)一，以便實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的活動(dòng)能夠順利進(jìn)行。
在服裝店鋪中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)員工之間因?yàn)閭€(gè)人利益等原因產(chǎn)生矛盾。這些矛盾對(duì)店鋪的管理有著非常大的影響。從短期來看，員工會(huì)因?yàn)闋帗屔?、只做生意不做其他工作而影響工作心情和整體氛圍。從長期來看，可能會(huì)影響到店鋪的服務(wù)質(zhì)量。因此，這就要求管理者從中做好協(xié)調(diào)溝通工作，盡量使員工的工作能夠有序、統(tǒng)一，形成合力。
有些管理者會(huì)認(rèn)為，員工矛盾是因?yàn)楣べY問題。其實(shí)，這只是表面現(xiàn)象，為什么？在同一家店鋪中，往往銷售能力強(qiáng)的員工每個(gè)月的提成都會(huì)非常高，而且會(huì)一直保持第一。但是，在目前國內(nèi)大多數(shù)服裝店鋪中，提成最高和最低的員工相差并不大，并且提成所占工資的比例也不是特別高。因此，他們的工資并不會(huì)相差太大，因這種差距而產(chǎn)生矛盾的可能性也就不大。
但是，在實(shí)際的管理中確實(shí)存在一些不良現(xiàn)象，比如員工之間缺少合作，缺乏邊際工作（如搞衛(wèi)生）的積極性。為什么沒有差距卻會(huì)有矛盾呢？是因?yàn)楣芾碚咴趨f(xié)調(diào)溝通上做得不到位。
有一位經(jīng)銷商，他每個(gè)月都會(huì)付出300元的“團(tuán)隊(duì)融洽專項(xiàng)基金”。在這300元中，其中200元由店長獎(jiǎng)勵(lì)下屬員工，另外100元獎(jiǎng)給某位表現(xiàn)突出的員工。店長有權(quán)力根據(jù)店鋪管理中遇到的實(shí)際問題，自主決定分次與員工一起花費(fèi)最高每月200元的專項(xiàng)基金。
他們每月設(shè)定一名優(yōu)秀員工（具體獎(jiǎng)勵(lì)的辦法因?qū)嶋H情況而作變化，如上月衛(wèi)生不佳就獎(jiǎng)勵(lì)衛(wèi)生積極分子等），獎(jiǎng)勵(lì)200元，而店鋪有個(gè)不成文的規(guī)定，就是每次的優(yōu)秀員工必須“請(qǐng)客”。其實(shí)，按照這家店鋪的常規(guī)，優(yōu)秀員工的獎(jiǎng)金應(yīng)該是100元，另外100元就是為了解決員工之間的融洽問題。這樣，除了店長以外，任何一名員工都有請(qǐng)客的機(jī)會(huì)。
這樣的一種氛圍使得店鋪的員工關(guān)系一直比較融洽，他們不再只是同事，相互之間更是好朋友。員工之間的關(guān)系融洽了，工作中的合作性、緊密性也就非常好了，工作起來也就更加流程化、有序化了。
所以，協(xié)調(diào)很重要，溝通更重要。當(dāng)實(shí)現(xiàn)了情感上的交流，問題也就不是問題了。當(dāng)然，這種“團(tuán)隊(duì)融洽專項(xiàng)基金”只是協(xié)調(diào)管理的一種形式，管理者可以通過很多種方式來完成團(tuán)隊(duì)之間的溝通與協(xié)調(diào)，從而讓工作有效銜接，形成合力，讓員工在工作中和諧共進(jìn)。
控制糾偏
工作中，難免會(huì)與預(yù)期目標(biāo)產(chǎn)生一定的偏差，這就要求管理者要不斷地控制糾偏。什么叫控制糾偏呢？就是對(duì)實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)的各項(xiàng)工作進(jìn)行檢查、監(jiān)督和調(diào)節(jié)。
中國有句古話，叫做“再一再二，不可再三?！睂?shí)際上，不論是個(gè)人還是一家店鋪的管理者，往往犯的錯(cuò)誤都是相同的，也就是重復(fù)性錯(cuò)誤。因此，在店鋪管理中對(duì)人、事、物進(jìn)行控制糾偏，最關(guān)鍵的就是解決重復(fù)性錯(cuò)誤。
如何才能更有效地解決呢？制定控制標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)確定后，衡量計(jì)劃的執(zhí)行情況。當(dāng)實(shí)現(xiàn)這兩點(diǎn)之后，把實(shí)際成果同預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行比較。如果有偏差，就需要及時(shí)采取措施進(jìn)行糾正。有的管理者會(huì)想，當(dāng)結(jié)果已出來的時(shí)候再糾偏是不是就晚了。有這樣的考慮是對(duì)的，但是很多時(shí)候在執(zhí)行的過程中是很難發(fā)現(xiàn)偏差的，那怎么辦？我們可以采取預(yù)先控制、現(xiàn)場控制和反饋控制相結(jié)合的辦法，這樣就可以有效地糾偏。
對(duì)于服裝店鋪的管理而言，控制糾偏操作起來是比較容易的。管理者需要按月、季和半年三個(gè)周期對(duì)店鋪的人、事、物各方面的錯(cuò)誤進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，最后再進(jìn)行分類。比如把員工遲到、擅自離開工作崗位、請(qǐng)假等歸納為員工出勤問題，員工上班時(shí)間打電話、發(fā)短信、開小差等列為員工工作紀(jì)律問題等。
實(shí)踐證明，一家服裝店鋪半年所犯的錯(cuò)誤可能達(dá)到數(shù)千人次，但進(jìn)行歸類后發(fā)現(xiàn)，這數(shù)千人次的錯(cuò)誤其中的90%以上都可以歸納為幾個(gè)大類。某店鋪曾作過一次半年期的錯(cuò)誤歸類，發(fā)現(xiàn)這家只有7名員工的店鋪半年總共產(chǎn)生的錯(cuò)誤和問題達(dá)到3603人次，歸類后發(fā)現(xiàn)，其中3217人次均為其中的8個(gè)大類。也就是說，解決這3603人次的錯(cuò)誤，其實(shí)只要解決好這8大類錯(cuò)誤，就可以大大地提升管理水平了。
發(fā)現(xiàn)了錯(cuò)誤，我們就要解決這些錯(cuò)誤，這就對(duì)解決方法提出了新的要求。那么，如何做才會(huì)更有效呢？其實(shí)，我們可以通過時(shí)間交錯(cuò)、依次解決的方式來解決這些大類問題。重復(fù)性錯(cuò)誤解決方案見圖1-8。當(dāng)解決好這些大類問題以后，店鋪就形成了一個(gè)良性的文化，之后再犯同類錯(cuò)誤的可能性就會(huì)大大降低。
錯(cuò)誤類別第1月第2月第3月第4月第5月第6月第7月第8月第9月錯(cuò)誤1植入期鞏固期檢驗(yàn)期錯(cuò)誤2植入期鞏固期檢驗(yàn)期錯(cuò)誤3植入期鞏固期檢驗(yàn)期錯(cuò)誤4植入期鞏固期檢驗(yàn)期錯(cuò)誤5植入期鞏固期檢驗(yàn)期錯(cuò)誤6植入期鞏固期檢驗(yàn)期錯(cuò)誤7植入期鞏固期檢驗(yàn)期圖1-8重復(fù)性錯(cuò)誤解決方案管理升級(jí)
管理是一個(gè)過程，首先是對(duì)未來工作進(jìn)行規(guī)劃和安排，預(yù)先擬訂工作的具體內(nèi)容和步驟。然后，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，對(duì)員工的工作進(jìn)行合理的分工和協(xié)作，建立組織，并實(shí)施。在實(shí)施的過程中，要指揮組織運(yùn)轉(zhuǎn)，以使得計(jì)劃能夠執(zhí)行。同時(shí)，在運(yùn)轉(zhuǎn)中，各部門的工作需要協(xié)調(diào)，以使得員工各自的工作能夠有序、統(tǒng)一。在這一系列的運(yùn)作中，是否與計(jì)劃相符，是否與目標(biāo)相符，這就需要對(duì)實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)的各項(xiàng)工作進(jìn)行檢查、監(jiān)督和調(diào)節(jié)，以確保最后目標(biāo)的真正實(shí)現(xiàn)。
1.4管理之道在于“行”
某店鋪招聘新員工，進(jìn)行完面試之后，只剩下5名人員復(fù)試。盡管前面4位復(fù)試者回答得都很好，但卻都沒有被錄用，最后一位雖沒有說什么，卻獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，為什么呢？他用行動(dòng)證明了他是一個(gè)優(yōu)秀的人。當(dāng)復(fù)試者走進(jìn)房間的時(shí)候，在地板上很明顯的位置有一個(gè)紙團(tuán)，這個(gè)紙團(tuán)似乎和干凈整潔的房間很不協(xié)調(diào)。然而，前面的復(fù)試者沒有一個(gè)人主動(dòng)地去撿起它。最后的一位應(yīng)聘者撿起了紙團(tuán)，當(dāng)他準(zhǔn)備把它扔進(jìn)紙簍時(shí)，主考官說道：“朋友，請(qǐng)您看看這個(gè)紙團(tuán)吧！”這位應(yīng)聘者遲疑地打開了紙團(tuán)，只見上面寫著“您是一個(gè)善于行動(dòng)的人，恭喜您已經(jīng)被錄用了?！?/p>
在我們的生活中，經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)類似的現(xiàn)象，很多人都是會(huì)說不會(huì)做。在服裝店鋪的管理中也不例外，經(jīng)銷商本人也常常會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤，也就是說我們通常并不缺乏對(duì)問題的知曉能力，而是缺乏行動(dòng)能力。
雜交水稻之父袁隆平先生曾經(jīng)這樣說：“電腦里是種不出莊稼的?！痹∑綆а芯可氖滓獥l件就是要和他一起下田。因?yàn)檫@些研究生并不缺乏農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的知識(shí)，而是需要把這些理論應(yīng)用到實(shí)際生產(chǎn)中去，高產(chǎn)的才是高效的。
結(jié)合到店鋪管理上來，也是一樣的，借用德魯克的一句話來說明，就是“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’，其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果，其唯一權(quán)威就是成就?！?/p>
“行”就是再深入一步
非洲賣鞋的故事很多人都非常熟悉，說的是美國一家制鞋公司要尋找國外市場，公司派了一名業(yè)務(wù)員去非洲一個(gè)島國，讓他了解一下能否將本公司的鞋銷給當(dāng)?shù)鼐用瘛＿@個(gè)業(yè)務(wù)員到非洲后待了一天發(fā)回一封電報(bào)：“這里的人不穿鞋，沒有市場。我即刻返回。”公司又派出了一名業(yè)務(wù)員，第二個(gè)業(yè)務(wù)員在非洲待了一個(gè)星期，發(fā)回一封電報(bào)：“這里的人不穿鞋，鞋的市場很大，我準(zhǔn)備把本公司生產(chǎn)的鞋賣給他們。”
公司總裁得到兩種不同的結(jié)果后，為了解到更真實(shí)的情況，于是又派去了第三個(gè)業(yè)務(wù)員。第三個(gè)業(yè)務(wù)員到非洲后待了三個(gè)星期，發(fā)回一封電報(bào)：“這里的人不穿鞋，原因是他們腳上長有腳疾，他們也想穿鞋。過去不需要我們公司生產(chǎn)的鞋，是因?yàn)槲覀兊男Ｎ覀儽仨毶a(chǎn)寬鞋，才能適合他們對(duì)鞋的需求。這里的部落首領(lǐng)不讓我們做買賣，除非我們借助于政府的力量和公關(guān)活動(dòng)搞市場營銷。我們打開這個(gè)市場需要投入大約1.5 萬美元。這樣我們每年大約能賣2 萬雙鞋，在這里賣鞋可以賺錢，投資收益率約為15％?！?/p>
假如你是這家公司的總裁，你會(huì)聽誰的？毫無疑問，第三個(gè)業(yè)務(wù)員的匯報(bào)會(huì)更可信，理由就是他進(jìn)行了更深一步的調(diào)研。
很多時(shí)候，經(jīng)銷商本人也會(huì)犯類似的錯(cuò)誤。比方說，明明知道這種款式銷售不好，而再過一段時(shí)間就過了穿著周期，無法銷售了，但卻沒有馬上執(zhí)行促銷方案；明明知道某個(gè)導(dǎo)購近期在工作態(tài)度上出現(xiàn)了波動(dòng)，卻僅僅是提了一下，沒有深入地關(guān)心和修正；等等。其實(shí)，真正的管理不在于“知”多少，而在于“行”多遠(yuǎn)。
“行”就是第一時(shí)間解決問題
2008年5月12日14時(shí)28分，我國四川省汶川縣發(fā)生了8.0級(jí)特大地震。得知這一消息后，國務(wù)院總理溫家寶立即要來四川省地圖，聽取有關(guān)部門的匯報(bào)，了解情況。
16時(shí)40分許，總理又在飛機(jī)起飛后主持召開緊急會(huì)議部署工作。19時(shí)10分許，總理一行抵達(dá)成都后隨即乘車前往震中地區(qū)。22時(shí)許，微微細(xì)雨中，總理前往都江堰市災(zāi)情嚴(yán)重的中醫(yī)院和聚源鎮(zhèn)中學(xué)查看災(zāi)情，慰問受災(zāi)群眾。23時(shí)45分，總理回到指揮部，再次對(duì)救災(zāi)工作作出部署。
總理第一時(shí)間親臨現(xiàn)場、第一時(shí)間解決問題的態(tài)度和舉措，不僅給受災(zāi)群眾帶去了極大的鼓舞和精神安慰，也給全國上下救災(zāi)戰(zhàn)士帶了個(gè)好頭，起到了很好的精神鼓舞作用。
同樣，對(duì)于店鋪的經(jīng)營管理也是一樣，不管是經(jīng)銷商還是店鋪員工，首先要善于第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)問題。其實(shí)，有一定工作經(jīng)驗(yàn)的人都有發(fā)現(xiàn)問題的能力，關(guān)鍵在于發(fā)現(xiàn)以后的解決決心和能力。
當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)問題以后，可以把它分為可以第一時(shí)間解決、需要一定的時(shí)間解決和不可解決三類，見圖1-9?？梢缘谝粫r(shí)間解決的問題，如果沒有快速執(zhí)行，就可能會(huì)被遺忘，這樣“知”就毫無意義了。而需要一定的時(shí)間解決的問題，如果執(zhí)行力較強(qiáng)，完全可以提前解決；相反，則也會(huì)變成不可解決的問題。所以，“行”的關(guān)鍵體現(xiàn)在時(shí)間和速度上。
圖1-9店鋪經(jīng)營管理中發(fā)現(xiàn)的問題的分類
“行”就是不找理由和借口
在西點(diǎn)軍校，軍官向?qū)W員下達(dá)指令時(shí)，學(xué)員必須重復(fù)一遍軍官的指令。然后軍官問：“有什么問題嗎？”學(xué)員的回答只能是：“沒有，長官！”這就叫沒有任何理由和借口。
2007年7月18日，中國男足在世界杯外圍小組賽中兵敗吉隆坡，再一次刺傷了中國球迷的心。賽后，中國某球員在接受記者采訪時(shí)說：“今天的場地比較軟，隊(duì)員踢起來不是很舒服，另外我們的體能儲(chǔ)備也不是特別的好。比賽前我們就知道是場艱苦的比賽，出現(xiàn)什么結(jié)果都是正常的?！?/p>
這位球員表達(dá)的可能是他的真實(shí)感受，可實(shí)際上句句都是理由和借口。如果中國足協(xié)的每位官員都是這樣，中國的教練組都是這樣，其他的球員也都是這樣，中國足球何以進(jìn)步？
我們也常常聽到一些經(jīng)銷商這樣的抱怨：“我們這小地方，招不到好的員工啊。”“公司里好賣的貨總是補(bǔ)不到，叫我怎么做業(yè)績?。俊薄白蛱焯鞖獠缓?，所以生意才不好的?！?/p>
其實(shí)，機(jī)會(huì)對(duì)每一位經(jīng)銷商、每一位店長或者導(dǎo)購都是公平的。在經(jīng)營的過程中，你所遇到的問題其他人也同樣會(huì)遇到。因此，當(dāng)我們遇到這些不如意的情況時(shí)，不應(yīng)去抱怨，而應(yīng)反思。我們需要思考的是：同樣是小地方，我們的員工已經(jīng)是最棒的了嗎？同樣加盟一個(gè)品牌，我們的貨源是最好的了嗎？同樣天氣不好，我們的生意是最好的了嗎？如果不是，說明還有提升空間，我們就要繼續(xù)努力，而不是找理由和借口，更不能在員工面前提這些借口。
從某種意義上講，店鋪經(jīng)營也是一項(xiàng)銷售工作，銷售的核心是在現(xiàn)有條件下把業(yè)績做到最好。所以，只為成功找方法，不為失敗找借口，這是需要我們牢牢記住的。
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