文化激勵(lì)的含義
什么是文化激勵(lì)？文化激勵(lì)即通過企業(yè)文化使員工形成共同的目標(biāo)和價(jià)值觀，從而提升員工的忠誠度和凝聚力，使每一位員工高效率地工作。
“90后”員工以自我為中心，在實(shí)際的管理過程中，績(jī)效考核、工資，甚至人性化的關(guān)懷，都可能不會(huì)讓每一位“90后”員工產(chǎn)生應(yīng)有的忠誠度。因此，文化激勵(lì)講求雙向性，即有共同的目標(biāo)訴求、共同的價(jià)值觀，相互忠誠。
共同的目標(biāo)訴求
每一個(gè)服裝店的管理者都希望自己的店鋪業(yè)績(jī)能夠做得更好，而這似乎并不是“90后”員工的期望，他們更希望得到舒適的工作環(huán)境、干最少的事情拿最多的錢，甚至還經(jīng)常拿“勞動(dòng)法”說事。傳統(tǒng)的薪資管理辦法似乎很難解決這些問題，這就導(dǎo)致了店鋪管理者和員工之間目標(biāo)訴求的不匹配。很多“90后”員工認(rèn)為商人很“俗”，工作就是為了賺錢。在這樣的情況下，其實(shí)我們可以通過他們爭(zhēng)強(qiáng)好勝的心理，來實(shí)現(xiàn)管理者和員工之間共同的目標(biāo)訴求。
一次，筆者到某公司作培訓(xùn)，頭天晚上到了他們的一家直營(yíng)店進(jìn)行巡店，下班后，該店鋪的銷售業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)了一個(gè)突破——開業(yè)半年以來的單天最高銷售。該公司的營(yíng)銷總監(jiān)隨便說了一句，“章老師，我們這家店鋪有件怪事，就是開業(yè)半年以來星期天從來沒有超過星期六?！倍萍o(jì)錄的這一天剛好是星期六。這位營(yíng)銷總監(jiān)的意思是說，我能不能來打破這個(gè)怪圈。
我對(duì)這家店鋪開業(yè)半年以來的銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行了分析，也跟個(gè)別員工進(jìn)行了簡(jiǎn)單的溝通，發(fā)現(xiàn)他們的員工具備了很多典型的“90后”員工的特點(diǎn)。另外，該店鋪采用做一休一上班制，也就是說第二天上班的同事今天根本還看不到。那我該怎么辦呢？
第二天早上，我組織了當(dāng)班的員工開晨會(huì)。開場(chǎng)的時(shí)候問了兩句話：“大家知道昨天A班的同事發(fā)生了什么事情嗎？”“大家希望這個(gè)單日銷售紀(jì)錄是由A班的同事保持，還是由我們B班的同事來打破呢？”這兩個(gè)問題在任何店鋪、任何時(shí)候去問，得到的回答都一定是完全相同的。接下來我就叫他們定目標(biāo)，然后細(xì)分到每個(gè)人的身上。
隨后，我采取了PK制的激勵(lì)方式?！敖酉聛砦覀兺嬉粋€(gè)游戲，就是在今天晨會(huì)上承諾做到第一并且最終實(shí)現(xiàn)的，今晚直接獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金1000元。”話音剛落，剛才個(gè)人指標(biāo)第二的員工馬上報(bào)出了一個(gè)超出個(gè)人指標(biāo)第一的員工的指標(biāo)的數(shù)字。而后面的場(chǎng)面更是熱鬧，他們就像拍賣會(huì)一樣地不斷向上提價(jià)。最后有一位員工干脆說：“你們都別爭(zhēng)了，不論誰提指標(biāo)，我都比他多500元?！本瓦@樣，最后他加到了11000元。由于幾位員工的同時(shí)“競(jìng)價(jià)”，總目標(biāo)也由原來的7萬元提升到了11萬元。
隨后，我們并沒有對(duì)他們的工作進(jìn)行一分鐘的指導(dǎo)和監(jiān)督。而到了晚上下班后，那位提出指標(biāo)最高的人竟然完成了自己的承諾，之前的個(gè)人單日銷售紀(jì)錄是7000元。這天的總銷售額達(dá)到了8萬元，超出了昨天1萬元左右，成了新的紀(jì)錄，同時(shí)也打破了星期天從來沒有超過星期六的怪圈。
為什么可以有如此大的突破呢？下班時(shí)我再次召集他們進(jìn)行了分析。原來10點(diǎn)下班、9點(diǎn)45分就開始看表了，可是今天到11點(diǎn)才開始拉下卷閘門。原來從一樓跑到二樓（他們的倉庫在二樓，而主銷區(qū)域則在一樓）一天跑十趟就覺得累了，可是今天有一位導(dǎo)購是專門拿貨的，可能跑了幾百趟，直到下班的時(shí)候才覺得腿好像不是自己的。原來中午11點(diǎn)開始就陸陸續(xù)續(xù)出去吃飯了，可是今天一直到下午5點(diǎn)才由店長(zhǎng)買來面包，每人花三分鐘跑到倉庫里啃啃就接著出來做生意了。
從這個(gè)事情當(dāng)中我們發(fā)現(xiàn)，通過“90后”員工不服輸、爭(zhēng)強(qiáng)好勝的心態(tài)，采取個(gè)人與個(gè)人PK、班組與班組PK等方式，可以使店鋪與員工之間擁有共同的目標(biāo)訴求，并大大提升了工作效率。
要讓這些認(rèn)為公司和店鋪的銷售與自己無關(guān)的個(gè)性員工把集體目標(biāo)當(dāng)成個(gè)人目標(biāo)，形成目標(biāo)的統(tǒng)一，有很多的方法，筆者使用的這個(gè)只是其中一種。我們很難通過傳統(tǒng)的工資制度單一地讓“90后”員工感受到店鋪目標(biāo)與自己有多大的關(guān)系，而需要盡可能地讓員工自己提出承諾，這種承諾比獎(jiǎng)金對(duì)他們的激勵(lì)效果要大得多。
共同的價(jià)值觀
一次，我和幾位“90后”的導(dǎo)購聊天，問到他們“假如你的生命只剩下3天，你會(huì)用來做什么或者希望實(shí)現(xiàn)什么愿望？”
“我希望能看周杰倫的演唱會(huì)，并和他擁抱?！?/p>
“我希望我的男朋友能為我選一套潔白的婚紗拍婚紗照，共同步入紅地毯?！?/p>
“我要把我所有的積蓄交給我的父母，并每一秒鐘都陪伴他們?！?/p>
可見，每個(gè)人的價(jià)值觀是不同的。店鋪管理中也是一樣，傳統(tǒng)的企業(yè)和店鋪的價(jià)值觀都在于追求利潤(rùn)最大化，而“90后”的員工似乎更在乎他們的戀愛、是否可以擁有一部漂亮的手機(jī)、晚上應(yīng)該在哪家KTV瘋到幾點(diǎn)等。也就是說，店鋪和員工之間的價(jià)值觀并不匹配。
只有當(dāng)?shù)赇伵c員工之間擁有共同的價(jià)值觀的時(shí)候，店鋪的效率才會(huì)提高。而要做到這些，就要求店鋪管理者從以利潤(rùn)為目的，轉(zhuǎn)向以利潤(rùn)為手段、以人為中心、以關(guān)心人和愛護(hù)人為目的的價(jià)值取向。也就是說，店鋪管理者需要及時(shí)了解員工的需求，并盡力滿足員工的需求。
某店鋪以“傳播時(shí)尚美”為價(jià)值取向。而要做到這些，首先要做到讓員工自己時(shí)尚，并且懂得如何時(shí)尚。所有的員工進(jìn)店時(shí)，都將獲得一次更換發(fā)型的機(jī)會(huì)并獲得一套化妝品，他們選擇的發(fā)廊是這個(gè)城市里最高檔的。哪怕是試用期員工，也都可以在上崗前享受這種待遇，即使有些員工未通過試用期，或者自行離職，也給在職的員工作了一個(gè)很好的傳播。
除了發(fā)型、化妝品以及服裝以外，該店鋪老板還經(jīng)常帶他的員工進(jìn)入相對(duì)高檔的場(chǎng)所，比如咖啡廳、酒吧、健身房等，讓他們切身體會(huì)這類消費(fèi)群體日常的生活。在這位店鋪老板看來，只有時(shí)尚的人才能傳播時(shí)尚，只有時(shí)尚的人才能指導(dǎo)時(shí)尚。這樣的做法不但滿足和實(shí)現(xiàn)了“90后”員工愛美的心理，也讓他的員工更珍惜自己的賣場(chǎng)和產(chǎn)品、更了解自己的顧客，把店鋪和員工之間的價(jià)值觀共同化，從而取得了較好的效果。
相互忠誠
忠誠是相互的。我們剛剛談到，企業(yè)或店鋪需要關(guān)心員工、愛護(hù)員工，只有企業(yè)或店鋪先做到這樣，才能使得員工做到對(duì)店鋪忠誠。美國(guó)前總統(tǒng)肯尼迪曾說：“不要想這個(gè)國(guó)家給了我們什么，而要想想我們?yōu)檫@個(gè)國(guó)家做了什么?！睂?duì)于“90后”員工的管理，我們需要倒過來理解——先想想我們?yōu)閱T工做到了什么，再考慮員工是否回報(bào)給店鋪什么。而要做到這些，就需要幫助他們進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃。
傳統(tǒng)的服裝店鋪中，職位最高的就是店長(zhǎng)，薪水也不可能隨著工齡的增加或工作能力的提高而出現(xiàn)較大的突破，所以服裝店的員工很少有真正能談得上忠誠的。究其原因，是店鋪首先對(duì)員工缺乏忠誠，沒有讓員工有歸屬感。
“哥弟”的每一家店鋪員工都非常賣力，因?yàn)楣竞偷赇伿紫瓤紤]了對(duì)員工的忠誠。他們的每一位導(dǎo)購都有機(jī)會(huì)晉升為店長(zhǎng)，每一位店長(zhǎng)也都有機(jī)會(huì)成為他們的合伙人。這一點(diǎn)對(duì)每一位員工（包括“90后”）都是非常有效果的。
店長(zhǎng)經(jīng)過考核之后，只需要拿出非常小比例的投資，而占有合股店鋪較大比例的股份。這就是公司幫助員工作出的職業(yè)規(guī)劃。而“哥弟”所做的遠(yuǎn)不止此。比如某家合股店鋪經(jīng)營(yíng)狀況不好，利潤(rùn)率低甚至不贏利或虧損，公司就會(huì)盡力幫助這家店鋪直至贏利為止。如果店鋪的經(jīng)營(yíng)狀況仍然得不到改善，這位店長(zhǎng)將可能會(huì)被更換到其他經(jīng)營(yíng)狀況較好的店鋪，從而直接獲得收益?？梢哉f，“哥弟”對(duì)員工的忠誠并不僅僅流于形式，而是一種非常規(guī)范的運(yùn)營(yíng)制度。
“鄰家女孩”是福建一個(gè)定價(jià)較低的女裝品牌，他們的店鋪員工管理有點(diǎn)類似于佐丹奴、真維斯早些年的方式，在工作中要求充滿激情和活力。由于他們的產(chǎn)品定位為“鄰家女孩”，他們的導(dǎo)購也基本上趨向于年輕化，“90后”占多數(shù)。他們的直營(yíng)店有很多在外地，跨區(qū)域管理本身也增加了難度，而他們又對(duì)加盟商推出了一個(gè)政策，就是由加盟商和總公司雙方共同出資開店、由公司進(jìn)行統(tǒng)一管理。
“鄰家女孩”公司并沒有像很多終端運(yùn)營(yíng)比較完善的公司一樣有著較為強(qiáng)大的督導(dǎo)體系，但他們的終端店鋪卻管理得井井有條，并且直營(yíng)店里任意安排一名導(dǎo)購到加盟店，都可以對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)性的指導(dǎo)。他們是如何做到的呢？其實(shí)也是緣于對(duì)員工的職業(yè)規(guī)劃，讓員工產(chǎn)生歸屬感。
要想把企業(yè)文化滲透到“90后”的員工當(dāng)中，就要首先做到滿足他們的需求。馬斯洛需求層次理論指出，根據(jù)人的不同階段，可以把需求分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五個(gè)層次。對(duì)于“90后”這類“新新人類”來說，他們需求的起點(diǎn)更多在于精神層面。因此，店鋪管理者需要通過精神層面的引導(dǎo)，來滿足他們的物質(zhì)需求。
8種具體的文化激勵(lì)法則
在實(shí)際的店鋪員工管理中，我們需要通過一些細(xì)節(jié)動(dòng)作進(jìn)行文化激勵(lì)?！?0后”員工喜歡求新求變，因此，我們的激勵(lì)措施需要不斷地變化，要和其他店鋪、以往傳統(tǒng)做法有所區(qū)別，讓他們覺得工作不是簡(jiǎn)單的重復(fù)。這里提供8種具體的文化激勵(lì)法則供店鋪管理者參考。
給出新穎的頭銜。傳統(tǒng)的服裝店鋪里，只有店長(zhǎng)、導(dǎo)購等頭銜，經(jīng)銷商在稱呼他們的時(shí)候，基本上都是“小張”、“小李”。其實(shí)，員工是非常在意自己的頭銜和稱呼的。
3年前，筆者到某家公司任高管，有一個(gè)部門的副總姓張。由于我們姓的發(fā)音相同，該公司老總為了區(qū)分我們的叫法，便叫那位副總“進(jìn)總”（那位副總名叫張進(jìn)）。從這以后，公司所有的員工都稱我為章總，稱他為進(jìn)總。也從這以后，這位“進(jìn)總”認(rèn)為自己“失寵”了，沒有得到應(yīng)有的尊重，于是很快失去了工作激情，兩個(gè)多月以后，他便提出了辭職。
有一次，我到某家公司作講課前調(diào)研，見到一位員工的胸牌上印著他的名字和職務(wù)，我便直接稱他“王經(jīng)理”（他姓王，職務(wù)為區(qū)域經(jīng)理）。此后，他一直非常樂意地配合我的工作。后來才知道，雖然他是區(qū)域經(jīng)理，但公司里的同事都叫他“小王”。
可見，在一個(gè)工作部門里，人們是多么在意自己的頭銜和稱呼。而對(duì)于“90后”這些愛面子的員工來講，更是如此。
我們可以嘗試稱店長(zhǎng)為店經(jīng)理，把所有的導(dǎo)購都賦上頭銜，比如“時(shí)尚先鋒”、“貨品組長(zhǎng)”、“形象顧問”、“搭配高手”……根據(jù)每個(gè)人的特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)，給予一個(gè)新穎的頭銜，并且在工作中盡量不要叫“小×”，至少要叫名字或全名。甚至可以根據(jù)某種排名（如工齡排名），或按照某種級(jí)別進(jìn)行稱呼，如軍長(zhǎng)、師長(zhǎng)……總之，只要你敢想，并敢于嘗試，就可能會(huì)獲得一些意外的驚喜。
適度靈活的工作時(shí)間。很多“90后”的員工交際廣泛，甚至有時(shí)候?yàn)榱思s會(huì)可以忘記一切，晚上瘋到很晚也可能是常有的事。面對(duì)這個(gè)問題，經(jīng)銷商在保證店鋪工作規(guī)范性管理沒有問題的情況下，可以考慮安排適度靈活的工作時(shí)間。
某公司在一個(gè)縣級(jí)城市開了一家直營(yíng)店，這也是該公司第一次在離公司駐地較遠(yuǎn)的縣級(jí)城市開店。店鋪開業(yè)一個(gè)月過后，有一個(gè)問題一直困惑著他們，就是招不到員工。該店鋪標(biāo)準(zhǔn)配置應(yīng)該為7名員工，可是一個(gè)月下來只有4個(gè)人，而且公司對(duì)其中2個(gè)人并不滿意。店長(zhǎng)的說法就是“連應(yīng)聘的人也沒有”。
后來，公司派另外一名管總代理的區(qū)域經(jīng)理進(jìn)行了解，該經(jīng)理對(duì)店鋪進(jìn)行調(diào)研和分析后，得出了結(jié)論。原來，這個(gè)城市所有的店鋪都是早上8點(diǎn)30分就上班，所以他們的店鋪也跟著8點(diǎn)30分上班。而他做出的分時(shí)間段進(jìn)店、試穿和成交數(shù)據(jù)表明，半個(gè)月下來，中午12點(diǎn)前的平均進(jìn)店人數(shù)為6.7人，并且只成交了1件衣服。于是，該經(jīng)理將店鋪的上班時(shí)間調(diào)整為上午10點(diǎn)，再給每位員工每月3次的調(diào)班時(shí)間。調(diào)整之后，不到一個(gè)星期就招到了理想的員工。
原來，店鋪的工作時(shí)間并非越長(zhǎng)越好，而是把人安排得越有效率越好。生意淡的時(shí)間段，如果店鋪員工安排過多，反而可能讓他們養(yǎng)成怠慢的習(xí)慣。因此，經(jīng)銷商需要更為科學(xué)地進(jìn)行排班。對(duì)于“90后”員工而言，可以給予適度靈活的工作時(shí)間。比如在員工提前請(qǐng)示的情況下，每人每月可以享受3次無理由調(diào)班；晚上下班前天氣惡劣的情況下，可以讓部分員工先下班；淡季時(shí)，給員工一個(gè)驚喜，在員工出門前打電話通知他可以晚一個(gè)小時(shí)上班……
把激勵(lì)會(huì)議開到店外。大多數(shù)店鋪都開晨會(huì)，晨會(huì)一個(gè)重要的功能就是激勵(lì)。但如果天天早上在店里定目標(biāo)、喊口號(hào)，激勵(lì)的效果未必很好。反復(fù)在同一個(gè)環(huán)境里做同一件事情，并不符合“90后”員工求新求變的心理。
劉經(jīng)理是某公司直營(yíng)部經(jīng)理，他最擅長(zhǎng)做的事情，就是在某個(gè)清晨，把所有的員工召集到某個(gè)風(fēng)景區(qū)，一起做游戲。在這樣的活動(dòng)中，所有的員工可以獲得一份免費(fèi)的早餐，也可以獲得晚一個(gè)小時(shí)開門上班的權(quán)利。他們可以拋開工作本身，而去一起享受每次都不相同的游戲的樂趣和心得?；蚴枪珗@里，或是小溪邊，或是某個(gè)綠化區(qū)里，他們盡情地呼吸著早晨7點(diǎn)的清新空氣。你不必考慮上晚班的員工會(huì)不會(huì)對(duì)這樣的活動(dòng)反感，他們樂意在早上起個(gè)大早，做完活動(dòng)后回去再睡個(gè)“回籠覺”，然后下午又到店里去上班。
經(jīng)銷商可以考慮半個(gè)月到一個(gè)月的時(shí)間安排一次簡(jiǎn)單戶外活動(dòng)，最好是清晨，并且不像常規(guī)的晨會(huì)那樣，而以游戲、跑步等為主，或許會(huì)達(dá)到意想不到的效果。
培養(yǎng)員工之間的友誼。我們要讓“90后”員工感受到，他最好的朋友就是他的同事，從而提升他的歸屬感。
傳統(tǒng)的服裝店鋪中，同事是同事，朋友是朋友，同事很難與朋友畫上等號(hào)，更不要說最好的朋友了。經(jīng)銷商需要在員工下班的時(shí)候，站在門口看看，他們是怎么走的。如果每一次都是各自回家，說明經(jīng)銷商需要做些什么；如果經(jīng)?？吹剿麄円黄鹑ス浣帧⒖措娪?，說明員工的歸屬感和忠誠度是比較高的。
要做到讓員工感受到他最好的朋友就是他的同事，增進(jìn)員工之間的友誼，經(jīng)銷商需要經(jīng)常讓他們外出活動(dòng)聯(lián)誼。經(jīng)銷商與員工之間、員工與員工之間，不能除了工作以外什么都沒有。每個(gè)月都需要安排一定的活動(dòng)，有些時(shí)候可以由經(jīng)銷商請(qǐng)客，有些時(shí)候可以讓拿獎(jiǎng)的員工請(qǐng)客，如果有處罰金則可以用處罰金請(qǐng)客。每位員工的重要日子（如生日）經(jīng)銷商一定要記住，即使當(dāng)天員工不能與同事一起過，經(jīng)銷商也可以安排頭一天或者晚一天進(jìn)行。
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