4.1準確定位，承上啟下
對于一家服裝店鋪而言，店長的作用是至關(guān)重要的；而一名工作能力優(yōu)秀和工作責任心較強的店長，更是能對一家店鋪的銷售起到?jīng)Q定性的作用。
首先，店長能夠起到承上啟下的作用。在經(jīng)銷商面前，店長是員工的代表和責任直接承擔者，是銷售信息和管理信息的傳達者；而在導購面前，店長則是經(jīng)銷商的代表，可以起到對員工進行培訓、監(jiān)督等的作用。
其次，店長可以起到指揮員工工作和提升員工士氣的作用。對于員工站位不合理、配合不協(xié)調(diào)、士氣低落等現(xiàn)象，店長可以直接現(xiàn)場解決。
再次，店長可以起到調(diào)節(jié)員工矛盾的作用。員工之間常常會因為工作或生活中的一些小事而產(chǎn)生矛盾，從而可能影響工作，而店長離他們更近，更了解他們，更易解決這類問題。
另外，店長還可以起到組織、協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌店鋪工作的作用，并能直接對店鋪負責。
因此，經(jīng)銷商要想管好店長，并讓店長能夠充分發(fā)揮其職能，首先就需要讓他充分認識自己的定位。
承上：老板的管理發(fā)言人
店長就像是漢堡中的夾心層一樣，上面面對著店鋪的老板（或品牌公司店鋪管理者），下面面對著店鋪的員工。因此，對于店長而言，他處在一個承上啟下、承前啟后的位置。對于上層而言，店長更多的是老板的管理發(fā)言人。
小馬曾經(jīng)是一個非常喜歡抱怨的店長，有段時間店鋪的刷卡機一直未裝，小馬就四處抱怨，說“老板辦事效率特低”、“非常影響沒帶現(xiàn)金的顧客的生意”等。
一次，一位顧客試完衣服準備付款，問了一聲“請問你們這兒能刷卡嗎？”收銀員因心情不愉快，于是就冷冷地說：“不能，我們店才不裝這個呢，你要是沒帶現(xiàn)金就別買了?！鳖櫩蜕鷼獾仉x開了。小馬叫來這位收銀員與他溝通，可是這位收銀員卻說：“老板辦事效率太低了，說了兩個星期還沒裝好，我又沒辦法?！闭f得小馬啞口無言。
從這個事件當中，小馬認識到了自己的錯誤。從那以后，小馬再也不在員工面前抱怨老板了。遇到問題，他總是一邊向老板匯報并督促其快速解決，一邊和員工溝通有效的應(yīng)對辦法。后來一次早會，他跟員工們說：“并不是沒有刷卡機就做不了生意的，我們隔壁××品牌店就一直沒有裝刷卡機，不也做得挺好的。以后如果遇到要刷卡的顧客，我們要有禮貌，并帶他去門口的ATM機上取款?！睆拇?，再也沒有員工可以從他的抱怨中找到漏洞了。
面對員工，店長要把自己當做店鋪的老板，不抱怨、不消極、有責任心、有歸屬感，這樣才能真正把店鋪管好，也能真正讓員工服從。相反，如果作為店鋪的管理者都要和老板站在對立面，那員工也絕不會服從你的管理。因此，作為店長，要維護好老板的威信，更要以身作則，正確引導。
第4章管店長，落實執(zhí)行
居中：店鋪的責任承擔者
古希臘著名的哲學家、教育家和科學家亞里士多德的對等論認為，每個權(quán)力總會有相對應(yīng)的責任，每個責任也會有相對應(yīng)的權(quán)力。因此，作為店長，只是依靠老板給予的權(quán)力是非常軟弱的，也是沒有說服力的。店長需要通過自己承擔的責任來爭取自己的管理權(quán)力，承擔的責任越多，其所享有的管理權(quán)力也就對等地越多。
例如，某店長開除了一名表現(xiàn)不好、影響極壞的導購，此后店鋪的其他員工相處更融洽了、工作更積極了。在開除這名員工之前，店長是責任承擔者，而當他開除員工之后，成績更好，那么他就自然會獲得先直接任免、后向上級匯報的人事管理權(quán)力了。
當然,無論是管理還是業(yè)績，店長都需要承擔起所有的責任。因為沒有一個老板愿意用一名不管業(yè)績、不管利潤的店長，也沒有一名員工愿意服從不承擔起店鋪經(jīng)營責任的店長。因此，店鋪的業(yè)績下滑，店長要急店鋪之所急；店鋪的庫存有壓力，店長要想辦法解決。店長要把店鋪當做自己的事業(yè)，以這樣的高度看自己，才能更順利地工作，對自己長遠的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展也更有利。
啟下：員工的工作依托者
麥當勞的一家店鋪平均擁有60~80名員工，而這些員工中，大多數(shù)都是臨時員工。麥當勞的店鋪分為三班制，每個班次只有3~5名是正式員工，有的店鋪甚至整個店鋪只有2名是正式員工。那么，為什么麥當勞的店鋪還可以管理得如此規(guī)范呢？
麥當勞有句口號，叫做“任何時間、任何地方、任何人”。這個口號是針對麥當勞店鋪管理的任何一個領(lǐng)域的。當?shù)觊L看到桌子上有沒有收拾的盤子的時候，就要立即收拾桌子。這給我們一個什么啟示呢？店長是員工的工作依托者。
店長要成為導購的先鋒。國內(nèi)的服裝店鋪大多屬于中小型、員工數(shù)量不多的店鋪。經(jīng)營繁忙和空閑時間的差異明顯，一般在繁忙時間段導購就難以很全面地進行服務(wù)，這時店長一定要挺身而出，沖在最前面。
店長還要成為員工的“興奮劑”，要不斷地激勵員工，鼓舞員工士氣，使每一位員工都能精神飽滿地進行每一天的工作。
店長同時要作為員工的“調(diào)和劑”。服裝店員工大多是年輕小姑娘，在長期的工作和生活相處中難免會出現(xiàn)一些小矛盾。這些小矛盾是正常的，但店長要從中起到調(diào)和作用，不能讓員工形成敵對情緒，從而使工作得以順暢開展。
總之，店長要給予店鋪員工一個輕松、放得開的工作環(huán)境，消除他們的顧慮，讓他們能夠全身心地投入到店鋪日常工作中去。
誰適合做店長
那么，什么樣的員工才適合做店長呢？如果經(jīng)銷商開了一家新店，想從以前的店鋪當中直接調(diào)任一名店長，該調(diào)誰呢？
我們可以作一個小測試，帶著店鋪里所有的員工到一條陌生的街道去吃飯。在我們經(jīng)過整條街的飯店門口以后，再問他們想去哪家。這時，大家的眼睛可能會集中在某一位員工的身上，而他就是最適合做店長的人選。為什么？因為大家信任他，他有威望。
對于只有3名（含）以下員工的小型店鋪而言，店長一定需要具有超群的導購能力和店鋪管理能力；而對于有3名以上員工的店鋪來講，店長在其他員工心目中的威望則更為重要。
在日常的店鋪管理中，我們可以把每一周的固定時間（如星期四）作為“店長客串日”。在這一天，店鋪原本的店長將“降”為普通導購，而由其他員工按周輪流成為當日店長，行使店長的權(quán)力。這種方式一來可以讓普通員工感受并學習店長的工作，培養(yǎng)出“潛在店長”、“隱形店長”；二來便于店長和員工進行換位思考，讓店長與員工之間的工作溝通能夠多一點理解、多一點相互支持；同時，還可以樹立員工的主人翁意識，讓每一位員工都感受到他們受到了關(guān)注和培養(yǎng)。
管理升級
店長作為店鋪的靈魂，在店鋪的經(jīng)營管理工作過程中承上啟下，發(fā)揮著重要的作用。作為店鋪的主角，店長首先要認識到自己的角色定位，才會明確自己的工作范圍和職責。店長既是贏利責任人，又是店務(wù)管理者；既是制度的執(zhí)行者，又是傳達者。
品牌服裝店想開更多的直營店，加盟商亦想往單品牌多店或多品牌多店的目標發(fā)展，店長的作用至關(guān)重要。同時，對店長的業(yè)務(wù)水平要求也就越來越高。因此，如何培養(yǎng)出一名優(yōu)秀的店長并復制下去，是店鋪管理工作中的重中之重。
4.2如何打造學習型團隊
英國曼徹斯特商學院研究人員曾對兩千多個團隊進行研究和調(diào)查，他們依據(jù)調(diào)查結(jié)果把團隊分為三種類型：創(chuàng)造型團隊、常規(guī)型團隊和糟糕型團隊。這三種團隊呈上大下小的棗核狀結(jié)構(gòu)。創(chuàng)造型團隊并不多，在棗核的上端；棗核下端的團隊更少，被稱之為糟糕型團隊；而居于中間的則是數(shù)量最大的常規(guī)型團隊。團隊類型的棗核狀結(jié)構(gòu)見圖4-1。
圖4-1團隊類型的棗核狀結(jié)構(gòu)
大多數(shù)的常規(guī)團隊如果能夠營造一種持續(xù)學習的氛圍，就會發(fā)展成為創(chuàng)造型團隊。反之，如果常規(guī)團隊不善于學習，在市場的變化下，就會慢慢演變成糟糕型團隊。因此，我們需要創(chuàng)建學習型組織，促進可持續(xù)發(fā)展，對于服裝業(yè)也是如此。
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