管理升級
排班就是把合適的人、在合適的時間、放在合適的地方去工作，讓每一位員工都能發(fā)揮出他最激情高漲的一面，從而提升店鋪整體勞效。那么，如何排好班？可以遵循以下3個原則：
一是以顧客需要為中心。對于服裝店而言，顧客是不間斷的，這就要求我們要合理安排各班次，保證相互銜接，以保證隨時跟單。
二是根據(jù)實(shí)際情況合理安排人數(shù)。根據(jù)時間段進(jìn)行人流統(tǒng)計，進(jìn)而在適當(dāng)時間合理安排人力，包括合理地安排業(yè)務(wù)能手，以提高工作效率。
三是公平、公正。對每一位員工都要一視同仁、不偏不倚。
管理情景案例九：每次一出現(xiàn)問題，店長就說這是其他導(dǎo)購造成的。事實(shí)上確實(shí)是其他導(dǎo)購造成的，我不知該教育店長，還是教育導(dǎo)購。
對于這樣的問題，我們需要讓店長明確他的定位。在經(jīng)銷商與導(dǎo)購之間，店長處于中間位置，需要發(fā)揮承上啟下的作用。我們需要讓店長記住“到我為止”這個概念，讓店長記住最重要的七個字——“這件事是我的錯”。
店長面對老板的時候，要做到導(dǎo)購的事情“到我為止”。不論是任何原因?qū)е铝藛栴}的產(chǎn)生，店長面對老板的時候都應(yīng)該說：“這件事是我的錯?！背霈F(xiàn)任何問題，店長的嘴里都不應(yīng)該說出第二個人的名字?；氐絾T工當(dāng)中，店長首先應(yīng)自我檢討，然后再去解決問題。如果一定要處罰某位導(dǎo)購，店長應(yīng)先主動處罰自己。
店長面對員工的時候，要做到老板的事情“到我為止”。店長不應(yīng)否定老板的做法和說法、對老板產(chǎn)生情緒并表現(xiàn)在員工面前。即使老板某一次的決定不好，店長也要在員工面前說：“這件事是我的錯?！比缓笏降紫陆ㄗh提醒老板。
店長只有明確自己這樣的定位，自己的上級和下級才會在工作中更加認(rèn)真，并盡量避免給店長帶來麻煩。否則，就可能造成兩面的抵觸，給自己的工作帶來壓力。
管理情景案例十：我們的店長個人銷售能力很強(qiáng)，可是他（她）卻不會教其他導(dǎo)購。
究竟店長個人銷售能力重要，還是管理能力重要，要視店鋪大小而定。一般來說，店鋪員工總數(shù)在4人以下的，店長應(yīng)該是一個店鋪的銷售標(biāo)兵，他每月的個人銷售業(yè)績應(yīng)該是第一名，并且至少是銷售業(yè)績的第二名銷售的1.5倍；當(dāng)?shù)赇亞T工總數(shù)在5人以上甚至是更大的店鋪的情況下，店長更重要的角色是管理角色。一般對于10人以上的店鋪而言，店長可以基本不參與銷售。
店長會不會教員工，取決于兩個因素：一個是店長自身的能力和教人能力，另一個是店長是否愿意教。經(jīng)銷商在選擇店長的時候，就要考慮他的個人能力，特別是教人能力，如果他在某些方面存在不足，經(jīng)銷商就需要對他進(jìn)行引導(dǎo)。如果是店長不愿意教人，可能是店鋪管理體制上的問題。特別是一些小店，經(jīng)銷商設(shè)置的店長其實(shí)并非真正意義上的店長，而是一個優(yōu)秀導(dǎo)購。不論是在組織架構(gòu)和個人工作職責(zé)的設(shè)定上，還是在工資制度上，都不能夠讓店長愿意去教人。比方說在工資制度上，店長比一般的導(dǎo)購底薪稍高，但提成制度一樣，那么從工資本身來說，店長與導(dǎo)購之間就有一定的競爭關(guān)系。這樣的話，店長怎么會去教人呢？因此，在制定工資制度的時候，不論店大店小，店長的提成應(yīng)主要與店鋪整體銷售業(yè)績掛鉤。如果是小店，店長的提成可以結(jié)合店鋪整體業(yè)績與個人業(yè)績的綜合表現(xiàn)；而對于大店，就應(yīng)該完全根據(jù)店鋪整體業(yè)績來定，個人銷售可以考慮登記，但不作為提成的計算依據(jù)。
經(jīng)銷商需要通過教育、引導(dǎo)加上管理制度制約的方式，來發(fā)揮店長的優(yōu)勢，讓店長學(xué)會教人、愿意教人。
管理情景案例十一：我們店鋪一個班次只有2~3個人，人數(shù)太少，不好開店鋪會議。
對于一家5~6名員工的小店，分班以后每個班次只有2~3個人，店鋪會議確實(shí)不好開。而正因?yàn)槿绱?，員工之間的溝通非常缺乏，我們更需要增加班組與班組、個人與個人之間的溝通機(jī)會。
首先，店鋪的班次工作交接單要制作得非常具體、填寫得非常詳細(xì)。經(jīng)銷商和店長需要根據(jù)店鋪在交接工作中遇到的問題的不斷積累，把所有可能發(fā)生的因交接不周全而影響效率的問題列出，整理出一份最佳的工作交接單，再讓每個班次下班前都認(rèn)真、詳細(xì)地填寫，而下一班次上班前第一件事便是查看這份交接單。
其次，我們需要增加員工之間的溝通交流機(jī)會。對于早晚班的店鋪，可以在中間時間開會；對于上統(tǒng)班的店鋪，兩個班次之間的員工通常很難見面，更不會在一起工作、溝通，店鋪需要每周至少設(shè)定一天時間作為店鋪會議日（比如稱之為周例會），即使當(dāng)天休息的員工也要準(zhǔn)時到店參加。這樣不僅可以增進(jìn)溝通，也使得兩個班次員工之間增進(jìn)了了解和感情。
除此之外，經(jīng)銷商需要更多地增加“店外會議”，如聚餐（AA制也可）、野外活動等，不要把會議局限于店內(nèi)進(jìn)行。
管理情景案例十二：我們當(dāng)?shù)囟际巧辖y(tǒng)班制的，到了晚上員工很累，經(jīng)常會趁顧客不多的時候輪流坐在后面休息。
統(tǒng)班制有諸多不合理的地方，比如班組之間的溝通缺乏、員工到晚上高峰期時的精力不足等。
從員工個人的角度出發(fā)，更多的員工更愿意上統(tǒng)班，特別對于住在離店鋪較遠(yuǎn)的地方的員工，但我們不能簡單地向調(diào)整上班方式妥協(xié)。我們可以采取一些辦法，比如增加餐貼、交通補(bǔ)貼等。只要我們多想辦法、多努力，即使周邊店鋪都是統(tǒng)班制，我們也可以解決這個問題的。
如果實(shí)在無法改變統(tǒng)班制的形式，也不應(yīng)讓員工在店里坐著，哪怕是沒有顧客的時候，哪怕坐在店鋪深處不易被人看見的地方。因?yàn)橐坏┯蓄櫩瓦M(jìn)店，發(fā)現(xiàn)員工竟然在店里坐著，品牌和店鋪的美譽(yù)度就會大打折扣。
面對統(tǒng)班制出現(xiàn)的這種問題，我們可以作兩個方面的考慮：第一，縮短店鋪營業(yè)時間。并不是店鋪營業(yè)時間越長越好，比如早上上班時間，如果長期下來發(fā)現(xiàn)11點(diǎn)前基本上沒有開單，不如營業(yè)時間稍微往后順延。第二，縮短員工的工作時間。即使是統(tǒng)班制，也不用所有的員工都從早到晚，我們可以根據(jù)顧客人流量及銷售達(dá)成時間段特點(diǎn)來定。比如從12個小時減少到10個小時，一批員工早上晚到2個小時、一批員工晚上早下班2個小時，再設(shè)一個中間班。這樣在最旺的時間段里就擁有最多人數(shù)的員工、最旺盛精力的員工，效率自然會提高。
對于面積較大的店鋪，可以在裝修設(shè)計時專門隔一間員工休息室。對于統(tǒng)班制上班方式的店鋪，可以讓員工輪流在休息室用餐，并且用餐時間設(shè)置得長一點(diǎn)，使員工在上班中間休息時有一個相對充分的休息時間。
不論怎樣，員工是不可以在店鋪經(jīng)營場所坐一秒鐘時間的。
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