如果企業(yè)銷售額下滑50%，庫存積壓就會增加100%，這不是危言聳聽。這些庫存包含產(chǎn)成品、在制品、半成品、原材料，加上退不掉的在途訂單，以及已經(jīng)預(yù)付款但未交貨的、已經(jīng)發(fā)貨但客戶未付款的，等等。這些占用的都是企業(yè)寶貴的流動資金，占用資金的成本占到庫存物資總金額的10%。國外企業(yè)往往不僅僅考慮資金成本（比如利息），還要考慮損耗、報廢等風(fēng)險，所以這個比例一般會估算到20%，甚至最高可以達到40%。
大中型企業(yè)庫存成本往往不會少于銷售總金額的10%，如果按10億元人民幣的銷售金額算，庫存成本不低于1億元人民幣。如果這些庫存的報廢率為10%，則占壓資金成本為10%。那么積壓導(dǎo)致的報廢加上年資金占用成本為：1億元人民幣×（10% 10%）=2000萬元人民幣。
由此可見，種種中間環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的費用、成本、腐敗，真的會吃光企業(yè)10%的毛利。企業(yè)必須重視這些看起來不重要的環(huán)節(jié)。這是國內(nèi)企業(yè)最應(yīng)該補上的一課。
2.企業(yè)發(fā)展的秘訣靠采購競爭優(yōu)勢，靠供應(yīng)鏈管理優(yōu)勢
（1）內(nèi)部管理首先要明確企業(yè)管理的理念。
很多企業(yè)都有很多錯綜復(fù)雜的管理文件體系，企業(yè)管理者都有很多似是而非的"經(jīng)驗"，都有自己的一套人生哲學(xué)和管理感悟，但這些都不是企業(yè)管理。
首先，企業(yè)管理不能靠管理者個人的魅力和經(jīng)驗，這些不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。一些企業(yè)失敗的原因，都與之相關(guān)。誠如宏基前董事長施振榮所說，企業(yè)必須"走出一人之公司"。
其次，企業(yè)不能人人都有一套不同的管理理念，而沒有企業(yè)的管理邏輯和理念。再優(yōu)秀的個人，其管理理念也只是個人的好惡，不能代表企業(yè)的文化。而且，各種各樣的管理邏輯之間必然產(chǎn)生矛盾，必然造成部門之間關(guān)系的緊張。持有不同管理理念的優(yōu)秀經(jīng)理人往往在其控制的部門形成自己的勢力范圍。部門之間表面一團和氣，實則幫派林立，內(nèi)部爭斗由此產(chǎn)生。企業(yè)流程雖多，但效率低下：同在一層樓，還要寫一封公函，發(fā)一個通知單；會議雖多，但往往只是一言堂，沒有討論和溝通，也沒有解決問題的良方。這些都是企業(yè)開始走下坡路的征兆。
（2）內(nèi)部管理是內(nèi)部流程的整合。
20世紀80年代，企業(yè)開始關(guān)注質(zhì)量管理，后來重視銷售工作，銷售人員在企業(yè)里一言九鼎，成了"上帝"的代言人。由于占據(jù)了決策鏈的上游，能更多地了解高層管理的想法和好惡，很多銷售人員開始"挾天子以令諸侯"，在企業(yè)內(nèi)飛揚跋扈，頤指氣使地調(diào)動企業(yè)各部門的資源，很多的需求申請在加急后卻不了了之，成品、半成品、原材料等物資的庫存積壓越來越多，導(dǎo)致各部門互相指責(zé)，企業(yè)內(nèi)矛盾重重，關(guān)系緊張。
一旦市場出現(xiàn)波動、客戶撤單、銷售疲軟，這時原來的采購訂單卻因不能取消而接踵而至，在生產(chǎn)線生產(chǎn)的半成品也會增加，產(chǎn)成品開始積壓，而交貨未付款和應(yīng)收款就會增加。整個供應(yīng)鏈開始變得越來越緩慢，庫存積壓最后可能會超過銷售額的10%～20%。如果這些庫存品最終被報廢一半，5%的損失就相當(dāng)于企業(yè)的利潤會全部損失。如果產(chǎn)品質(zhì)量有問題，客戶拒絕支付最后10%的尾款，企業(yè)就會虧損。
企業(yè)的毛利真是岌岌可危，這5%的利潤由于中間環(huán)節(jié)太長，真是說沒就沒了。
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