前幾年，IT界的幾家裝機商們開始各自的突圍之役。戴爾欲把組裝和制造外包給郭臺銘的鴻海集團下的富士康公司，集中精力做銷售和市場；聯(lián)想收購IBM的PC事業(yè)部，希望走向世界，走向高端；還有一些日資筆記本品牌開始伸展到下游，通過電子商務(wù)網(wǎng)站做電子銷售，把銷售權(quán)從代理商那里收回，讓原來的代理商變成送貨的物流商……所有這些整合都很值得我們關(guān)注和研究。
不同行業(yè)的供應鏈整合模式?jīng)]有標準，必須不斷探索，形成整體的生存鏈條，如果供應鏈上每個伙伴都有價值，那這樣的供應鏈就能再次輻射出生命鏈的價值。比如IT廠商，IBM、HP、Oracle、Microsoft等都需要在行業(yè)內(nèi)尋找好的合作伙伴，他們不可能通吃整個行業(yè)。如果他們在下游發(fā)展獨立軟件開發(fā)商（ISV），培養(yǎng)好的增值零售商（VAR），培育和扶持熟悉各個行業(yè)的行業(yè)方案集成商（SI）、專業(yè)領(lǐng)域的服務(wù)商（Service Provider），還有外包的呼叫中心（Call center）、物流配送中心（Distribution Center），又有硬件維修能力的第三方物流商（3PL），讓這條供應鏈上的每個角色都能發(fā)揮到極致，那么這個產(chǎn)業(yè)鏈才能像生物鏈一樣形成一個欣欣向榮的生物圈，而不是你爭我奪、你死我活的決斗場。
商場如戰(zhàn)場，供應鏈的伙伴不僅互為博弈關(guān)系，他們更是上下游的關(guān)系。沒有一個角色可以獨立活下去，他們一榮俱榮，一損俱損，唇亡齒寒，相依為命。
過去，企業(yè)對競爭對手存在很深的敵我矛盾的認知甚至把供應商、渠道商都當作敵人來對待。如按照邁克爾·波特的五力競爭模型，即把行業(yè)內(nèi)部的競爭、新的闖入者、替代品的競爭、供應商的談判能力、該行業(yè)的客戶的談判能力五種力量都納入考量范圍，五種力量的博弈，最后都會有所損傷。
供應鏈強調(diào)的是如何一起改善行業(yè)供應鏈的競爭力，而不是讓競爭企業(yè)拼得你死我活。
3.借力供應聯(lián)盟與采購聯(lián)盟兩條腿
構(gòu)建總供應鏈優(yōu)勢不能忽略供應聯(lián)盟與采購聯(lián)盟的重要作用。
如果大家注意，就會發(fā)現(xiàn)，麥當勞和肯德基提供的可樂是不同的：肯德基提供的是百事可樂，而麥當勞提供的是可口可樂。對普通消費者而言，選擇什么可樂可能不重要，但對麥當勞和肯德基而言，選擇合作伙伴非常重要。
選擇合作伙伴是供應聯(lián)盟的重要內(nèi)容。麥當勞和肯德基與選定的可樂廠家聯(lián)盟，減少了可樂配送的成本，可以長期優(yōu)化物流成本和控制鏈條整體的利潤水平，進而提高自身的競爭力。當然，這并不意味著要降價，這對鏈條的合作雙方都有好處。供應聯(lián)盟要求企業(yè)正確地看待與供應商的關(guān)系--并不是相互競爭的關(guān)系，也不是簡單的價格博弈，而是合作關(guān)系。
供應聯(lián)盟是全方位的，比如福喜是麥當勞連鎖店的所有牛肉餅的合作伙伴，另外，漢堡坯、土豆條等幾乎所有供應的食品，都有全球或中國的合作伙伴。這些供應商都緊緊圍繞著麥當勞的供應鏈，在麥當勞的連鎖店周圍，日復一日，年復一年地提供他們所負責的那種食品，而且僅做這一樣?？梢韵胂蟮贸鰜磉@些供應商控制成本的能力，以及專業(yè)化程度有多強。
在北京亦莊開發(fā)區(qū)有很多的合資企業(yè)、外資企業(yè)，它們形成了巨大的產(chǎn)業(yè)鏈，形成了圍繞NOKIA、GE、ABB等一系列跨國公司的供應商群體。比如手機的電池廠商、芯片廠商、塑膠外殼、引線、包裝材料、印刷品等都集中在這里，還有的供應商在廊坊、天津，這些供應商彼此共享一個倉庫，按照月度需求信息進行補貨，實行VMI（供應商管理庫存）和JIT（及時供貨制），可以做到供貨及時。
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